在2016年，沃爾瑪以超過30億美元的價值收購了，同時配以價值3億美元的沃爾瑪股票，外界普遍認(rèn)為這一舉措旨在追趕電子商務(wù)巨頭亞馬遜。作為全球最大的實體零售商，這筆交易給沃爾瑪帶來了哪些優(yōu)勢，特別是在電子商務(wù)領(lǐng)域呢？以下是二貨聯(lián)盟程桂良米哥對美國經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的觀察分享。

于2015年7月上線，其創(chuàng)始人馬克·勞爾（Marc Lore）通過鼓勵買家一次性購買多件商品、使用借記卡支付以及提供成本價商品等方式，幫助用戶節(jié)省開支。僅僅幾個月后，就獲得了來自Fidelity、阿里巴巴和Google Ventures等投資機(jī)構(gòu)共計3.5億美元的融資，估值高達(dá)13.5億美元。憑借全網(wǎng)最低價的策略，在短短一年多時間里，其商品交易總額就達(dá)到了驚人的10億美元。

作為全球最大的零售商，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈完善程度無人能敵。的高層坦言：“我們從沃爾瑪?shù)耐履抢飳W(xué)習(xí)到了關(guān)于補(bǔ)貨的時間和速度的經(jīng)驗教訓(xùn)，這使我們能夠維持令人難以置信的庫存率?！睂τ谖譅柆敹裕召彶粌H是為了其成熟的物流體系，更看重的是吸引品牌和年輕城市用戶的能力，這無疑對自身的壯大有著巨大的推動作用。

沃爾瑪?shù)脑诰€商城已經(jīng)運營了15年，雖然錯過了電子商務(wù)發(fā)展的黃金時期，并一度受到對手Amazon的壓制。但近期，沃爾瑪將整個電商部分交給的創(chuàng)始人Marc Lore領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整。MarcLore是電商界的奇才，其經(jīng)驗無可置疑。沃爾瑪通過各種獎勵機(jī)制鼓勵Marc領(lǐng)導(dǎo)至少五年，這表明沃爾瑪對電商平臺的未來充滿信心。

在技術(shù)上，已經(jīng)取得了重大突破。例如，其系統(tǒng)和技術(shù)架構(gòu)的改進(jìn)使得產(chǎn)品數(shù)量從原來的8百萬個激增到2千萬個。沃爾瑪還獲得了的獨家技術(shù)系統(tǒng)“Smart Basket”，這一系統(tǒng)通過提供折扣來鼓勵買家使用借記卡支付、放棄退貨權(quán)或購買多個庫存產(chǎn)品，從而幫助降低成本。這一精妙的設(shè)計在跨境電商領(lǐng)域具有巨大的吸引力。

從純電子商務(wù)的角度來看，要想挑戰(zhàn)Amazon的地位，不僅需要在系統(tǒng)和技術(shù)上與其抗衡，還需要在倉庫和物流體系上擁有接近的布局。在這方面，沃爾瑪憑借其在全球范圍內(nèi)的實體店和龐大的配送體系，具有獨特的優(yōu)勢。特別是其在美國的42個大型配送中心、4117個實體店和621個山姆俱樂部（Sam's Club），幾乎覆蓋了美國的每一個角落。這些實體店不僅作為小型的倉庫和配送中心，還充當(dāng)自提點和售后中心的角色。結(jié)合沃爾瑪在電商配送體系的巨額投資、眾多門店的輻射力以及在食品和冷鏈領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，再加上的技術(shù)支持，沃爾瑪在O2O線上線下融合方面具有絕對的優(yōu)勢。未來，沃爾瑪可能會針對Amazon最薄弱的環(huán)節(jié)——如O2O和新鮮食品電商——進(jìn)行差異化競爭。而Amazon也開始意識到了這些挑戰(zhàn)，其Fresh和Amazon locker的建設(shè)正是回應(yīng)這一趨勢的有力證明。兩大巨頭的競爭將更加激烈和精彩。以上內(nèi)容僅代表作者個人觀點，不代表任何官方立場。