vol.01 出海

在2025年，從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)延伸至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的中國出海機(jī)遇已然來臨。

文 | 指數(shù)資本執(zhí)行董事 林曉峰

全文約5100字，閱讀需16分鐘

2025年，Anker和SHEIN的成功引發(fā)廣泛關(guān)注。在國內(nèi)流量紅利逐漸消失、企業(yè)深入探索的當(dāng)下，出海為市場帶來了新的結(jié)構(gòu)性投資紅利。然而，這究竟是短期的紅利賽道，還是能夠長期發(fā)展的主流產(chǎn)業(yè)呢？

隨著資本的大量涌入，焦慮情緒也在行業(yè)內(nèi)蔓延。亞馬遜賣家、隱形冠軍以及出海服務(wù)商們，誰能在全球電商產(chǎn)業(yè)鏈中掌握話語權(quán)呢？

01

三個(gè)現(xiàn)象

流量強(qiáng)勁，品牌井噴，服務(wù)崛起

新冠疫情不僅沒有抑制全球消費(fèi)需求，反而刺激了新的消費(fèi)增長，同時(shí)也改變了貿(mào)易鏈路。

■ 海外流量紅利強(qiáng)勁釋放

? 流量線上化紅利

在新冠疫情之前，海外電商滲透率普遍低于中國，平均值僅為10%左右。歐洲和美國作為全球主要消費(fèi)市場，在疫情期間發(fā)生了顯著變化。例如，英國電商滲透率在短短3個(gè)月內(nèi)從20%提升至30%，美國電商滲透率從16%急劇增長至34%。

【據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2025年部分新興市場國家的電商滲透率也在快速增長，這為中國企業(yè)出海提供了更廣闊的空間?！?/p>

? 流量電商化紅利

全球大型流量平臺(tái)的變現(xiàn)方式不斷演變，從最初的“黑五類”到App和游戲，如今專注于電商交易。像Facebook和Google這樣的平臺(tái)，已成為海外電商獨(dú)立站的重要流量來源，與亞馬遜等大型電商平臺(tái)形成了競爭態(tài)勢。

? 流量場景化紅利

歐美消費(fèi)者在瀏覽Facebook和Instagram時(shí)，可能會(huì)被內(nèi)容吸引從而進(jìn)入某個(gè)獨(dú)立站購買商品，而中國消費(fèi)者通常是帶著明確需求在淘寶、京東等平臺(tái)進(jìn)行搜索。歐美消費(fèi)者的消費(fèi)需求更容易受到內(nèi)容影響而瞬間激發(fā)，且對(duì)價(jià)格的敏感度較低，這為中國產(chǎn)品提供了提升品牌附加值和利潤的機(jī)會(huì)。

■ 出海品牌井噴

? 兩匹黑馬僅是冰山一角

作為中國品牌出海的代表，消費(fèi)電子品牌Anker的股價(jià)相比半年前的66.32元發(fā)行價(jià)，已經(jīng)上漲了近3倍，市值接近700億元；SHEIN在2025年?duì)I收近百億美元，估值達(dá)到150億美元，并且連續(xù)多年保持100%以上的增速，其銷售收入有望在未來一兩年內(nèi)超過優(yōu)衣庫和ZARA。然而，與我國每年近3萬億美元的出口總額相比，SHEIN和Anker的市場占有率僅在0.1%左右。

【近期，越來越多的中國品牌在海外市場嶄露頭角，它們憑借獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷策略，逐漸贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。】

? 隱形冠軍超乎想象

在出海賽道中，隱形冠軍的數(shù)量和規(guī)模超出了人們的想象。這些被稱為“大賣（家）”的企業(yè)，涉及的品類繁多，如騎行水壺、電競椅、箱包等。他們中的一些企業(yè)年交易額可能達(dá)到10億人民幣，但卻與資本市場缺乏聯(lián)系?？梢灶A(yù)見，在全球?qū)χ袊┙o需求不斷增長的今天，擁有四倍于國內(nèi)人口的出海消費(fèi)市場，將涌現(xiàn)出大量百億級(jí)獨(dú)角獸企業(yè)。

■ 專業(yè)服務(wù)崛起

出海市場主要包括兩個(gè)細(xì)分賽道：一是面向消費(fèi)者的消費(fèi)品牌商；二是為出海品牌提供軟件技術(shù)、運(yùn)營營銷、金融支付、倉儲(chǔ)物流等專業(yè)服務(wù)的企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商。當(dāng)前，人們對(duì)出海品牌的討論較多，但對(duì)出海服務(wù)的關(guān)注相對(duì)較少。實(shí)際上，后者蘊(yùn)含著巨大的發(fā)展機(jī)遇。出海服務(wù)市場與國內(nèi)本土市場在服務(wù)類型上基本平行，但由于海外產(chǎn)業(yè)鏈更長，關(guān)鍵痛點(diǎn)更為突出，因此機(jī)會(huì)更大。營銷投放、流量運(yùn)營、美元計(jì)價(jià)、預(yù)收賬款、技術(shù)平臺(tái)、物流倉儲(chǔ)、人員培訓(xùn)等環(huán)節(jié)都是剛需且高頻的價(jià)值點(diǎn)，這使得對(duì)專業(yè)服務(wù)的需求更為強(qiáng)烈。

■ 認(rèn)知亟待打通

? 資金端，信息與熱度不對(duì)稱

Anker和SHEIN的成功為少數(shù)投資人帶來了豐厚的回報(bào)，同時(shí)也引發(fā)了行業(yè)的焦慮。一二級(jí)市場開始關(guān)注出海賽道，試圖尋找下一個(gè)Anker和SHEIN，但投資人對(duì)該賽道仍處于摸索階段，尚未形成系統(tǒng)的投資策略。

? 資產(chǎn)端，機(jī)會(huì)與野心不對(duì)稱

與資本的熱度相比，優(yōu)質(zhì)的出海資產(chǎn)尚未充分浮出水面。許多擁有良好現(xiàn)金流的隱形冠軍企業(yè)仍在低調(diào)發(fā)展，這需要資本主動(dòng)挖掘和投資。

02

兩套邏輯

不是曇花一現(xiàn)，而是水大魚多

在過去的幾年中，中國出現(xiàn)了許多創(chuàng)業(yè)賽道，雖然交易熱度高，但紅利期短暫。那么，出海賽道是否也會(huì)如此呢？要回答這個(gè)問題，我們需要理清出海賽道升溫的底層邏輯。

■ 三層土壤，托舉中國品牌出海

? 生產(chǎn)土壤來自中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢

中國是全球唯一擁有全類目供應(yīng)鏈的國家，這為出海市場提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。特別是服裝、3C和家具家居這三個(gè)品類的供應(yīng)鏈，在全球處于領(lǐng)先地位。憑借供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和海外較高的消費(fèi)能力，國內(nèi)售價(jià)1元的產(chǎn)品，在美國可以標(biāo)價(jià)1美元，具有較強(qiáng)的成本優(yōu)勢和利潤空間。

? 需求土壤來自全球流量紅利

當(dāng)中國的流量紅利逐漸消失時(shí)，全球流量紅利正在崛起。新冠疫情對(duì)海外線下分銷渠道造成了巨大沖擊，導(dǎo)致傳統(tǒng)外貿(mào)出貨份額大幅下降，而海外線上交易比例則顯著上升。與以往的消費(fèi)升級(jí)一樣，電商線上化的趨勢不可逆轉(zhuǎn)。性價(jià)比高、品類豐富、體驗(yàn)良好、個(gè)性化的消費(fèi)方式一旦被消費(fèi)者接受，就會(huì)形成習(xí)慣。

? 技術(shù)土壤來自網(wǎng)絡(luò)基建

Shopify在過去幾年中發(fā)展迅速，功能不斷完善，接入的第三方工具已近4000個(gè)，成為獨(dú)立站客戶穩(wěn)定的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。

■ 一條規(guī)律，推演出海服務(wù)的未來

? 海外零售終端業(yè)態(tài)多樣

海外零售終端市場包括大型電商平臺(tái)（如亞馬遜）、品牌商獨(dú)立站（由Facebook、Google等大型流量平臺(tái)支持）、垂直電商平臺(tái)以及由網(wǎng)紅KOL帶動(dòng)的小B渠道市場。

? 海外線上流量分散

與國內(nèi)天貓、京東等集中式流量平臺(tái)不同，海外零售終端市場沒有絕對(duì)的流量壟斷者。

? 上下游分散，中游必集中

【據(jù)行業(yè)研究報(bào)告顯示，2025年海外電商市場的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)鏈的整合趨勢也越發(fā)明顯。】

根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的演化規(guī)律，在一個(gè)上游品牌商分散、下游零售商也分散的市場中，產(chǎn)業(yè)鏈中端必然會(huì)越來越集中，以提高市場效率。在這個(gè)過程中，產(chǎn)業(yè)鏈的上下游會(huì)逐漸退化。最終，上游只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，下游只負(fù)責(zé)銷售，而中間的所有環(huán)節(jié)都將由產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，即出海服務(wù)企業(yè)來承擔(dān)。這與中國本土市場不同，國內(nèi)流量集中，流量端有條件帶動(dòng)服務(wù)端進(jìn)行整合，而出海市場的單一流量平臺(tái)難以對(duì)支付、物流等服務(wù)進(jìn)行一站式整合，這為出海服務(wù)企業(yè)提供了發(fā)展的機(jī)遇。因此，可以推斷出海賽道將涌現(xiàn)出大量的B端供應(yīng)商，為中國品牌出海提供運(yùn)營、支付、物流等專業(yè)服務(wù)。其中的優(yōu)勝者，將有機(jī)會(huì)成為全球消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈的新權(quán)力中心。

■ 出海將是一條長青主流賽道

指數(shù)資本有一個(gè)判斷產(chǎn)業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)：能否抵御經(jīng)濟(jì)周期的影響?！胺堑洹蓖苿?dòng)了本土電商的爆發(fā)，為資本市場帶來了15年以上的高速增長期，從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)延伸至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，從需求側(cè)滲透到流通端，再到供給端。在未來幾年，這些機(jī)會(huì)將在出海賽道再次出現(xiàn)，而且規(guī)模更大、增長更快、并發(fā)效應(yīng)更強(qiáng)。出海不僅僅是單一品類或環(huán)節(jié)，而是涵蓋全鏈條的大產(chǎn)業(yè)，不僅具有短期紅利，還具有高成長性的增量潛力，將成為中國一級(jí)市場的長期主流賽道。

03

兩種機(jī)遇

品牌遍地開花，服務(wù)走向集中

■ 品牌手握定價(jià)權(quán)，攀向微笑曲線上端

? 精細(xì)化運(yùn)營日益重要

過去40年，中國的增長主要依賴中國制造和海外設(shè)計(jì)，處于“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”的底部低價(jià)值環(huán)節(jié)。而如今，優(yōu)秀的中國企業(yè)開始掌握品牌，逐步獲得海外定價(jià)權(quán)，向微笑曲線的右端高價(jià)值環(huán)節(jié)邁進(jìn)，精細(xì)化運(yùn)營能力變得越來越重要。

? 建議關(guān)注兩類機(jī)會(huì)

品牌出海的未來將是百花齊放。指數(shù)資本建議重點(diǎn)關(guān)注兩類機(jī)會(huì)：第一類是大品類中的大機(jī)會(huì)，如服裝、3C、家具家居等，尤其是那些能夠真正釋放價(jià)值的場景品牌商，而非依靠鋪貨邏輯或單品邏輯支撐的大賣家；第二類是垂直賽道中的利基市場。增量市場能夠切入新的人群，且頭部玩家往往能夠占據(jù)主導(dǎo)地位，例如曾經(jīng)的大疆，在百億級(jí)的消費(fèi)無人機(jī)增量市場中定義了新產(chǎn)品，幾乎實(shí)現(xiàn)了壟斷，最終占據(jù)了較高的市場集中度。

■ 出海服務(wù)或成全球電商權(quán)力中心

? 尚處萌芽期

當(dāng)前的出海服務(wù)領(lǐng)域，類似于五六年前國內(nèi)SaaS平臺(tái)的發(fā)展?fàn)顩r。以技術(shù)服務(wù)為例，只要產(chǎn)品像樣的團(tuán)隊(duì)，如做刊登工具、開店工具、ERP、營銷工具等，基本都能獲得融資，目前行業(yè)尚未進(jìn)入整合期。

? 核心服務(wù)將整合非核心服務(wù)

品牌的分布是長期分散的，但服務(wù)必然會(huì)走向集中：核心系統(tǒng)整合非核心系統(tǒng)，核心服務(wù)整合非核心服務(wù)。原因很簡單，客戶始終需要一站式服務(wù)，而不是使用多種工具來滿足不同需求。以酒店行業(yè)的技術(shù)服務(wù)為例，酒店核心系統(tǒng)是PMS，石基作為PMS的龍頭供應(yīng)商，在進(jìn)入非核心模塊如排隊(duì)、采購等領(lǐng)域時(shí)，能夠輕易淘汰其他競爭對(duì)手；再以物流為例，跨境物流的長期痛點(diǎn)是多段運(yùn)輸相互割裂，導(dǎo)致效率低下、易丟包。2013年成立的泛鼎國際，從跨境物流的核心環(huán)節(jié)——海外倉——入手，在四大洲建立了51個(gè)總面積超過30萬平方米的自營海外倉，為出海品牌商家提供一站式跨境物流服務(wù)。

? 誕生世界級(jí)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)土壤

與國內(nèi)電商相比，跨境電商面臨的情況要復(fù)雜得多。僅以退貨為例，國內(nèi)成熟的退貨方式在跨境場景中可能會(huì)面臨巨大的損耗。更不用說復(fù)雜的物流環(huán)節(jié)、海外消費(fèi)者數(shù)據(jù)等一系列業(yè)務(wù)問題。優(yōu)秀的出海服務(wù)商正在提供附加值越來越高的產(chǎn)品和服務(wù)，逐步發(fā)展成為出海產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，在品牌商和流量商之間開辟出一條新的道路，為品牌商創(chuàng)造DTC場景，實(shí)現(xiàn)全流程交付。其中的佼佼者，將有機(jī)會(huì)率先整合服務(wù)鏈條，獲得全球電商市場的話語權(quán)，成長為真正的世界級(jí)企業(yè)。

04

一個(gè)問題

有沒有一條路徑，通往世界級(jí)公司？

所有企業(yè)CEO都需要回答一個(gè)根本問題：如何實(shí)現(xiàn)增長。指數(shù)資本致力于成為企業(yè)外部CGO，并將增長路徑分為4個(gè)環(huán)節(jié)：組織 - 運(yùn)營 - 財(cái)務(wù) - 資本。

【在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，需要不斷優(yōu)化各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和運(yùn)營?！?/p>

■ 組織：能否接盤更大團(tuán)隊(duì)？

? 組織規(guī)模的擴(kuò)張

目前，出海賽道利潤空間較大，一些不到50人的小公司，年利潤過億的情況并不少見。但這種高人均效益并非穩(wěn)定狀態(tài)，當(dāng)市場回歸平衡時(shí)，公司只有兩種選擇：大規(guī)模擴(kuò)張或接受利潤逐漸降低。當(dāng)團(tuán)隊(duì)從幾十人增長到幾百人甚至上萬人時(shí)，組織管理能力能否跟上將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

? 組織思維的進(jìn)化

從“大賣”到品牌、再到DTC，組織的變化不僅體現(xiàn)在規(guī)模上，更需要清晰的頂層設(shè)計(jì)。如何提前培養(yǎng)適應(yīng)未來發(fā)展的組織能力，是創(chuàng)業(yè)者們必須思考的問題。

■ 運(yùn)營：是否切入關(guān)鍵環(huán)節(jié)？

? 出海品牌：流量起勢，供應(yīng)鏈定格局

運(yùn)營的核心環(huán)節(jié)是營銷。早期崛起的跨境電商公司，通常具有較強(qiáng)的海外營銷能力。例如SHEIN，早期通過將國內(nèi)爆款服裝圖片投放到Google、Facebook上，吸引海外消費(fèi)者下單，然后從經(jīng)銷商處拿貨。PatPat則通過大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和全球化獨(dú)立站體系，高效觸達(dá)目標(biāo)客戶，沉淀優(yōu)質(zhì)流量，構(gòu)建品牌形象。STARLINK采用“站群”模式，建立一批海外獨(dú)立站，進(jìn)行流量投放和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了早期的快速發(fā)展。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，后端供應(yīng)鏈變得越發(fā)重要。如今，以SHEIN、PatPat、STARLINK為代表的企業(yè)已經(jīng)開始探索或逐步完成數(shù)字化供應(yīng)鏈能力的深度建設(shè)，在生產(chǎn)效率、周轉(zhuǎn)效率等方面突破了傳統(tǒng)模式的限制，從而充分釋放了品牌價(jià)值，更高效地實(shí)現(xiàn)了利潤的聚集。

? 出海服務(wù)：須聚焦關(guān)鍵客戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

出海服務(wù)商只有聚焦關(guān)鍵客戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)后續(xù)的整合。核心系統(tǒng)具有以下四個(gè)基本特征：一是高頻屬性，核心系統(tǒng)是公司核心組織部門人員頻繁使用的模塊；二是短板屬性，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，核心系統(tǒng)會(huì)首先成為限制其發(fā)展的瓶頸；三是累積效應(yīng)，使用時(shí)間越長，積累的客戶數(shù)據(jù)越多，替換成本越高，直至無法被替代；四是飛輪效應(yīng)，核心系統(tǒng)沉淀的數(shù)據(jù)越多，越能反哺系統(tǒng)，縮短研發(fā)周期，加快產(chǎn)品迭代，使系統(tǒng)更加完善。

■ 財(cái)務(wù)：舍不舍得做合規(guī)？

? 財(cái)務(wù)合規(guī)性

合規(guī)性是進(jìn)入資本市場的首要障礙，也是許多出海企業(yè)的短板。要實(shí)現(xiàn)合規(guī)，首先需要企業(yè)舍得拿出一定的利潤，這考驗(yàn)了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的格局：是想要打造一家世界級(jí)的公司，還是僅僅滿足于做一個(gè)小作坊式的企業(yè)；其次，合規(guī)需要引入專業(yè)的、職業(yè)化的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立成熟的體系。在這方面，指數(shù)資本一直在積累資源，以便更好地推動(dòng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展。

? 管理增長

2025年，受疫情影響，許多公司的利潤在去年被推高，導(dǎo)致今年增長乏力，這增加了在一級(jí)市場的融資難度。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)板降低了上市門檻，即使企業(yè)進(jìn)入二級(jí)市場，未來也將受到頭部股票的強(qiáng)烈擠壓。因此，公司需要加強(qiáng)對(duì)增長節(jié)奏的控制，必要時(shí)可以對(duì)利潤進(jìn)行適當(dāng)?shù)臅r(shí)間序列調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)3年間的持續(xù)復(fù)合增長。

■ 資本：能否構(gòu)建資金壁壘？

? 馬太效應(yīng)加劇，盡早實(shí)現(xiàn)資本清場

在資本大量涌入之前，出海賽道的企業(yè)普遍擁有較好的現(xiàn)金流，資金壁壘的重要性并不突出；然而，當(dāng)大量資金進(jìn)入后，馬太效應(yīng)顯著增強(qiáng)，資金壁壘和融資能力成為關(guān)鍵的競爭因素。頭部資產(chǎn)將在資金的支持下加速增長，而尾部資產(chǎn)的增長速度則會(huì)逐漸放緩。指數(shù)資本建議，在最短的時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)所在垂直賽道的資本清場，應(yīng)成為創(chuàng)始人的目標(biāo)。這已經(jīng)不僅僅是一種募資策略，更是一種資本層面的狙擊策略。

? 積極做并購，拓寬護(hù)城河

如果公司的估值或市值無法達(dá)到100億，即使成功IPO，也難以與大型股票競爭。指數(shù)資本建議，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)積極進(jìn)行整合與并購，以建立更寬的護(hù)城河和更高的競爭壁壘。然而，并購以及并購后的整合與管理，將是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。

■ CEO：是否渴望成就偉大企業(yè)？

? 持續(xù)學(xué)習(xí)

在紅利強(qiáng)勁的時(shí)期，能力差異可能會(huì)被縮小，此時(shí)，優(yōu)秀的創(chuàng)始人以及持續(xù)的學(xué)習(xí)能力成為賽道內(nèi)的稀缺資源。

? 把握趨勢

從高盈利狀態(tài)到平衡狀態(tài)，賽道內(nèi)必然會(huì)出現(xiàn)激烈的競爭，導(dǎo)致兩極分化。將目光放長遠(yuǎn)到5年、10年，提前關(guān)注精細(xì)化運(yùn)營能力，從追求規(guī)模的視角轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅匦实囊暯牵@對(duì)CEO的大局觀提出了更高的要求。

? 強(qiáng)烈使命感

許多出海企業(yè)的創(chuàng)始人仍然滿足于小富即安的狀態(tài)。但也有一些CEO，當(dāng)談到Anker和SHEIN時(shí)，除了感到焦慮，更多的是興奮。

2025年，指數(shù)資本協(xié)助多家出海企業(yè)完成了數(shù)億美元的