品牌出海的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

2025年，品牌出海成為熱門趨勢(shì)，眾多國(guó)內(nèi)制造企業(yè)紛紛涌向海外創(chuàng)建品牌。據(jù)相關(guān)報(bào)道，2025年1月亞馬遜迎來(lái)4萬(wàn)多新企業(yè)入駐，其中75%來(lái)自中國(guó)。然而，大量“新玩家”入場(chǎng)后，并未如預(yù)期般實(shí)現(xiàn)銷量的飛速增長(zhǎng)，不少企業(yè)出海伊始便遭遇困境。

同年5月亞馬遜的整頓行動(dòng)，封店封資金的情況屢見不鮮，這使得眾多制造企業(yè)對(duì)出海計(jì)劃產(chǎn)生猶豫。行業(yè)中類似“品牌出?？此苹馃幔Y本不斷涌入，數(shù)據(jù)也顯示增長(zhǎng)，為何自己卻難以成功”的困惑與迷茫不斷增多。

實(shí)際上，許多企業(yè)雖察覺到機(jī)遇而匆忙入場(chǎng)，但并未真正領(lǐng)會(huì)其中的規(guī)則。品牌出海意味著消費(fèi)者決定產(chǎn)品的價(jià)值，而非貿(mào)易商。

過去，制造類企業(yè)依據(jù)訂單生產(chǎn)發(fā)貨，無(wú)需直面消費(fèi)者與終端市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)較小且利潤(rùn)相對(duì)明確。如今需直接面對(duì)消費(fèi)者，充滿了更多不確定性，這就如同運(yùn)動(dòng)員更換運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，企業(yè)改變銷售模式也需要思維的轉(zhuǎn)變與升級(jí)。

“MVP”驗(yàn)證：有效降低不確定性

因此，傳統(tǒng)思維模式需要改變。在初始階段進(jìn)行消費(fèi)者驗(yàn)證時(shí)，應(yīng)以市場(chǎng)為核心，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，減少損耗，提高市場(chǎng)成功率。這是一條漫長(zhǎng)且復(fù)雜的道路，但可以通過設(shè)定一個(gè)個(gè)小目標(biāo)來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)。

浩方將其提煉為品牌出海階段方法論，分為三個(gè)階段，每個(gè)階段有不同的目標(biāo)與策略。只有達(dá)成目標(biāo)并完成驗(yàn)證，產(chǎn)品銷售才能進(jìn)入下一階段。

第一階段，浩方先進(jìn)行品質(zhì)測(cè)試（NPI），邀請(qǐng)專業(yè)工程師與第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)鑒定，確保產(chǎn)品達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量與品質(zhì)要求。此外，浩方推出“先行者計(jì)劃”，類似于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的“種子用戶”內(nèi)測(cè)，邀請(qǐng)海外消費(fèi)者體驗(yàn)產(chǎn)品，并通過線上線下深度調(diào)研，獲取產(chǎn)品的實(shí)際使用反饋。

要注意的是，同樣的產(chǎn)品，在歐美市場(chǎng)和亞洲市場(chǎng)的推廣策略會(huì)完全不同，需根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好、文化習(xí)俗以及本地法律法規(guī)制定定制化推廣方案。若不經(jīng)過嚴(yán)格的本地化驗(yàn)證，很可能會(huì)出現(xiàn)水土不服的情況。

經(jīng)過品質(zhì)與種子用戶驗(yàn)證后，產(chǎn)品方可進(jìn)入市場(chǎng)。但此時(shí)不能直接大規(guī)模銷售，需小規(guī)模驗(yàn)證消費(fèi)者的購(gòu)買意愿，從而得到精準(zhǔn)的產(chǎn)品市場(chǎng)前景分析。在此過程中，產(chǎn)品會(huì)根據(jù)市場(chǎng)反饋多次調(diào)整價(jià)格，以找到最有利的定價(jià)。

據(jù)最新的相關(guān)新聞，市場(chǎng)上新產(chǎn)品的失敗率頗高。正因如此，才需要層層驗(yàn)證，以最大程度降低失敗率。這便是MVP（Minimum Viable Product）最小可行產(chǎn)品理論，雖然不存在提升產(chǎn)品成功率的固定公式，但我們可以通過最高效的方式降低不確定性。所以合作企業(yè)不能只看重短期利益，應(yīng)以空杯心態(tài)，從用戶角度出發(fā)，持續(xù)精益驗(yàn)證，迅速完成產(chǎn)品優(yōu)化，這樣才有可能獲得較高的盈利增長(zhǎng)。

經(jīng)過浩方與合作伙伴的不斷驗(yàn)證和優(yōu)化，成功率可達(dá)到60%以上，是行業(yè)平均水平的4倍。如此高的成功率，使產(chǎn)品前景更加明朗，為第二階段——大規(guī)模推廣和銷售提供了精確的依據(jù)。

果斷投入，占領(lǐng)市場(chǎng)

第二階段旨在搶占品類市場(chǎng)高地，如同大規(guī)模的攻城戰(zhàn)役。在這一階段，將依據(jù)積累的數(shù)據(jù)，有針對(duì)性地進(jìn)行大規(guī)模廣告投放，同時(shí)尋求全球權(quán)威媒體報(bào)道，并與符合產(chǎn)品特質(zhì)的YouTube、TikTok等社交平臺(tái)KOL合作。浩方集團(tuán)曾邀請(qǐng)《福布斯》、《紐約時(shí)報(bào)》、《WIRED》等1000多家媒體進(jìn)行報(bào)道，并建立了覆蓋10億粉絲的全球社交紅人矩陣，這些資源將為合作企業(yè)帶來(lái)高質(zhì)量的消費(fèi)流量。

然而，在第二階段，企業(yè)不能過于關(guān)注利潤(rùn)。畢竟攻城略地需要充足的“武器彈藥”。該階段不僅要求合作企業(yè)保證庫(kù)存充足，防止因斷貨導(dǎo)致亞馬遜平臺(tái)排名下降，還需要果斷投入營(yíng)銷資源，推動(dòng)產(chǎn)品銷量大幅上升，以獲得平臺(tái)更多的流量推薦。浩方統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，敢于在第二階段及時(shí)投入營(yíng)銷資源的產(chǎn)品，成功率將進(jìn)一步提升至80%。

經(jīng)過前兩個(gè)階段的扎實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)入第三個(gè)階段后，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)盈利。此時(shí)產(chǎn)品擁有更穩(wěn)定的流量和排名，市場(chǎng)波動(dòng)相對(duì)較小，產(chǎn)品熱銷，同時(shí)營(yíng)銷費(fèi)用降低，盈利便自然而然地實(shí)現(xiàn)了。

不過，到了第三階段也不能掉以輕心。在前兩個(gè)階段已經(jīng)建立了良好的消費(fèi)者連接，通過數(shù)據(jù)積累提煉出了精準(zhǔn)的用戶畫像，品牌方需要趁機(jī)打造產(chǎn)品矩陣，吸引更多消費(fèi)者，爭(zhēng)取更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

我們可以將這三個(gè)階段看作一個(gè)接一個(gè)的小飛輪，它們不斷銜接，最終形成一個(gè)大飛輪。提起飛輪效應(yīng)，人們往往會(huì)想到亞馬遜，更多的商家?guī)?lái)更多的用戶，更多的用戶帶來(lái)更多的商家。而品牌出海階段方法論，則代表著更細(xì)致的消費(fèi)驗(yàn)證，幫助企業(yè)推出更具針對(duì)性的產(chǎn)品，使其具有更多優(yōu)勢(shì)，并敢于大規(guī)模投入以吸引更多消費(fèi)者，從而獲得更多銷量，推動(dòng)企業(yè)研發(fā)更多高品質(zhì)產(chǎn)品。

每個(gè)小飛輪的成功，都是為了下一個(gè)飛輪能夠更快、更持續(xù)地轉(zhuǎn)動(dòng)。每一次新產(chǎn)品的銷售，都是一次精益創(chuàng)業(yè)的旅程。正確看待消費(fèi)者體驗(yàn)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，不盲目跟風(fēng)，不追求短期的銷量暴漲，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，才能成為品牌出海的真正贏家。

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（編輯：林宇）

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