本文經(jīng)授權轉(zhuǎn)載自：增量云（微信號：crebest）

作者：增量飛俠

????古人云：不謀全局者，不足以謀一域；不謀萬世者，不足以謀一時。2025年，在經(jīng)歷疫情紅利期后，眾多賣家察覺到，增長已非必然之事，那么跨境未來的增量究竟該如何獲取呢？讓我們一同審視原生跨境之外的多彩世界，探尋跨境企業(yè)未來的增長模式，期望能為當下的企業(yè)家們帶來一些富有洞察力的啟示。

以下是增量科技創(chuàng)始人陳賢亭在2025跨境電商增量大會上，所進行的《10倍戰(zhàn)略提效｜如何通過頂層戰(zhàn)略建設，讓組織產(chǎn)生持續(xù)增量》的精彩分享。

01 跨境電商的增量能力：進化

1、跨境賣家增長能力調(diào)研

2025年9月，我們對100多家跨境電商企業(yè)的增長能力展開了調(diào)研。調(diào)研樣本情況如下：在經(jīng)營模式上，精品賣家占65.63%，精鋪占44%，獨立站占15.63%，鋪貨占10.94%；在營收規(guī)模上，億級以下的占34.38%，1 - 5億的占50%，5 - 10億的占12.5%，10億以上的占3.13%。部分調(diào)研結果如下：

（1）40%的賣家或難以完成2025年目標

截至9月，2025年目標完成率低于50%的企業(yè)占24%，加之完成率在50% - 80%區(qū)間的企業(yè)中可能有1/3無法達成目標，綜合預估有40%的賣家完成業(yè)績存在較大難度。業(yè)績的低迷，會使組織陷入迷茫，甚至導致組織失血，讓企業(yè)內(nèi)外交困。據(jù)最新新聞報道，近期部分跨境電商企業(yè)因業(yè)績不佳，不得不采取裁員等措施來緩解壓力。

（2）年均增速低于20%的企業(yè)占45%

企業(yè)的增速水平反映著其發(fā)展是否處于良性狀態(tài)。相較于其他成熟行業(yè)，跨境電商行業(yè)發(fā)展相對較快，若企業(yè)年均增速低于10%，則意味著該企業(yè)可能已進入衰退期，生存危機較大。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，15.63%的企業(yè)連續(xù)三年營收增長低于10%，12.5%的企業(yè)營收停滯甚至倒退，還有17.19%的企業(yè)雖增速在11% - 20%之間，但扣除跨境紅利后，仍面臨諸多挑戰(zhàn)，不少企業(yè)猶如溫水煮青蛙。當競爭加劇，許多企業(yè)將面臨痛苦的掙扎期，或需轉(zhuǎn)型，或面臨出局。

（3）低目標完成率、低增長率的原因——卷

當問及企業(yè)增長困境時，80%以上的賣家都提及了“卷”。流量、產(chǎn)品、供應鏈均競爭激烈，當企業(yè)感到“卷”時，甚至常說“卷不動了、帶不動了”，這實則表明企業(yè)競爭力不足。

（4）企業(yè)經(jīng)營普遍存在的難點——人與組織之殤

審視賣家的內(nèi)外環(huán)境，道路崎嶇坎坷：平臺政策頻繁調(diào)整、惡性低價競爭不斷、國際市場經(jīng)濟波動頻繁、供應鏈持續(xù)轉(zhuǎn)移、流量成本日益增高、經(jīng)營成本不斷上漲、內(nèi)部人才成長緩慢、組織效率低下……低增長、低完成率，高風險、高庫存，成為賣家沉重的標簽，許多企業(yè)艱難支撐。

對于企業(yè)增長存在的問題，不少CEO首先將其歸咎于“人的問題”，認為人才升級是企業(yè)突破的良方。例如，產(chǎn)品成功率低，難以打造爆款，市場份額微小，各類業(yè)務問題頻發(fā)，細究起來，似乎確實是人的問題。然而，這真的是企業(yè)無法完成目標、增長緩慢的根本原因嗎？看完本次分享，相信您會有不同的見解。

過去十年，人們習慣了努力一兩個月便能看到成果，但如今至少需努力半年、一年方能看到一絲希望的曙光。這種轉(zhuǎn)變讓許多賣家焦慮不已，不知該如何前行？此時，我們不妨向自然界學習生存之道。

2、生命的力量——向內(nèi)生長

自然界的變幻莫測，比賣家所處的環(huán)境更為嚴酷，但在數(shù)萬年的進化過程中，許多動物依然頑強地生存了下來。

例如，駝鹿為適應北極環(huán)境，其蹄子進化成了保暖神器，0度以下時血流量減少以保存體溫，0度以上時血流量增加以及時散熱；洛基山羊為能在巖石上生存，蹄子有一圈堅硬外緣，中間內(nèi)墊柔軟且有彈性，抓地牢固，防滑效果好；為在沙漠中生存，駱駝進化出了3個胃，可一次性裝水近百公斤；為在嚴寒之地存活，企鵝進化出了四層保暖裝置……

自然界的法則告訴我們：適者生存。

毋庸置疑，當前的跨境電商也已步入適者生存的時代。如同自然界一樣，不斷進化才是唯一的出路——只有持續(xù)適應外界變化，進化為新物種，形成持續(xù)數(shù)年甚至數(shù)十年以上的領先優(yōu)勢，方能實現(xiàn)不斷增長。否則，只會停滯不前，最終被淘汰。

而進化的關鍵，在于向內(nèi)生長，即培育企業(yè)應對環(huán)境變化的核心競爭力。

那么，何種競爭力能讓我們在3年、甚至10年的大環(huán)境中生存下來呢？我們?nèi)钥蓮淖匀唤缰姓覍ご鸢浮梭w的奧秘。

人類作為自然界最高級的動物，有八大系統(tǒng)維持著身體機能的高效運轉(zhuǎn)，這八大系統(tǒng)與企業(yè)管理頗為相似。

例如，消化系統(tǒng)為人體輸送營養(yǎng)，類似于企業(yè)的價值創(chuàng)造體系；神經(jīng)系統(tǒng)決定人的決策邏輯，如同企業(yè)的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)；呼吸系統(tǒng)完成人體的新陳代謝，類似企業(yè)的資源整合系統(tǒng)；血液循環(huán)系統(tǒng)，仿若企業(yè)內(nèi)部人錢事的管理系統(tǒng)……這八大系統(tǒng)相互協(xié)作、自發(fā)運轉(zhuǎn)、產(chǎn)生智力、不斷創(chuàng)造。

企業(yè)應進化出何種系統(tǒng)能力，方能具備降維打擊能力，成為周期更迭的勝者呢？

02?企業(yè)管理的五大系統(tǒng)與三大能力

我認為，企業(yè)的系統(tǒng)能力建設涵蓋五大模塊：戰(zhàn)略系統(tǒng)、能力系統(tǒng)、資源系統(tǒng)、價值系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)，五大系統(tǒng)相互協(xié)作，可為企業(yè)帶來長期增量。

1、戰(zhàn)略系統(tǒng)

客戶是所有企業(yè)活動的源頭，戰(zhàn)略系統(tǒng)的構建必須回歸到客戶定位。客戶定位決定了企業(yè)的價值定位，而價值定位則決定了我們在實現(xiàn)使命的征程中，要將企業(yè)發(fā)展成何種模樣。

基于使命和愿景，企業(yè)還需解碼出增長飛輪，完成長期增長路徑的規(guī)劃；同時要設計商業(yè)模式，如規(guī)劃盈利結構、成本結構、內(nèi)外資源標準、關鍵經(jīng)營業(yè)務和指標等。

只有完成了增長路徑和商業(yè)模式的設計，才能將一輩子的使命、數(shù)十年的愿景與三年規(guī)劃相連接，進而延伸至年度和月度的行動中。

簡而言之，戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心目標是，基于客戶長期不變的需求，明確企業(yè)在未來10年、20年的核心增長能力以及最關鍵的北極星指標，這是企業(yè)發(fā)展的長期確定性。

只有深耕長期確定性，才能構建起企業(yè)的長期領先優(yōu)勢。例如，深耕高性價比、快時尚價值的SHEIN，在發(fā)展過程中，不斷塑造出小單快返供應鏈能力、高效的信息化能力、規(guī)?；臅r尚設計能力等領先優(yōu)勢。

那么，賣家應如何思考自己的長期確定性呢？

消費者十年不變的價值訴求是長期確定性，能夠深耕十年以上的賽道是長期確定性，能深耕十年以上的能力路徑是長期確定性。

企業(yè)最應避免的是頻繁變更方向，無論是客戶價值方向、能力方向還是人才方向，若無法沉淀核心能力，企業(yè)將陷入無序的熵增之中。

2、能力系統(tǒng)

接下來談談能力系統(tǒng)?？缇畴娚贪l(fā)展的十年間，許多企業(yè)都經(jīng)歷了三個能力階段：

第一階段，整合者。過去賣家從1688采購，在亞馬遜、ebay進行運營，將貨源和運營能力整合便可實現(xiàn)增長。

第二階段，經(jīng)營者。經(jīng)營者的邏輯在于提高組織效率，最為典型的是提升供應鏈效率、人效，打造出高性價比。

第三階段，全能者。隨著競爭愈發(fā)激烈，賣家逐漸演變?yōu)槿苷?，過去未過多關注的能力，如產(chǎn)品能力、設計能力、營銷能力、品牌能力等都需全方位構建。

在每一階段向下一階段轉(zhuǎn)型時，都需要相應的戰(zhàn)略調(diào)整和能力蛻變，在這個過程中，誰能率先洞察變化并提前布局，誰就有可能在下一階段占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。

例如，SHEIN在2012年便逐步擺脫賣貨思維，開始聘請專業(yè)人員負責供應鏈和品牌建設，將能力做深做強，而當時90%的賣家仍處于享受紅利的模式中。

以下是全能者所需具備的全鏈能力，每一項都值得賣家深入鉆研。全鏈能力的核心在于能力閉環(huán)的系統(tǒng)化，需完成從客戶需求到產(chǎn)品交付的閉環(huán)系統(tǒng)，從客戶營銷到客戶復購的閉環(huán)系統(tǒng)，以及從客戶問題到客戶滿意的閉環(huán)系統(tǒng)。

在此，送給大家一句話，李小龍在《功夫之王》中說：“我不怕練一萬招的人，只怕把一招練一萬遍的人?！碑斘覀兡軌?qū)⒁粋€閉環(huán)系統(tǒng)能力做深做強甚至迭代上萬次時，便存在巨大的增量機遇。

3、資源系統(tǒng)

賣家之間的競爭并非單個企業(yè)之間的較量，而是一群企業(yè)與另一群企業(yè)的競爭。資源系統(tǒng)的核心，是從企業(yè)內(nèi)部到外部，形成卓越的價值創(chuàng)造聯(lián)盟。

亞馬遜之所以能成為所有平臺中實力最強的，原因在于其整合了最優(yōu)秀的賣家和最優(yōu)質(zhì)的服務商。

若我們期望成為優(yōu)秀的企業(yè)，就需思考整合哪些優(yōu)質(zhì)資源，包括人才資源、供應鏈資源、物流資源、營銷資源等。將這些資源整合并建立在增長能力之上，便可形成內(nèi)外共贏的生態(tài)集群，構建如航母般的戰(zhàn)略進攻能力。

例如優(yōu)秀賣家陳總，為建立高質(zhì)量、高戰(zhàn)斗力的供應商體系，拜訪了200家工廠，從中挑選出5個價值觀和能力匹配的供應商，在他們的支持下，公司在2年時間內(nèi)從0起步，成為類目領軍者。

再如SHEIN，投入幾億資金扶持5000個設計師，使海量設計師成為日均上新3000 - 5000款的強大動力源。

4、價值系統(tǒng)

價值系統(tǒng)的本質(zhì)在于思考清楚，我們的產(chǎn)品在解決買家的哪類需求。在此，我們借用馬斯洛需求層次來分析客戶需求，不同層次的需求各異，品牌打法也不盡相同。

例如在生存需求層面，為何服裝是跨境圈的第一大類，數(shù)十億、上百億的賣家在此領域涌現(xiàn)？因為服裝類目在很大程度上解決了生存層面的問題。生存層面的用戶需求具有普遍性，主打性價比的產(chǎn)品容易突破增長瓶頸。

加之服裝在衣食住行玩等生存需求中最易于出口，依托中國強大的高性價比供應鏈，服裝類目造就眾多獨角獸級賣家也就不足為奇了。

再如社交需求，產(chǎn)品需解決客戶的社交屬性價值，強調(diào)差異化、情感連接和社交文化。許多社交產(chǎn)品通過打造IP來實現(xiàn)連接，調(diào)動人的情感屬性……

我們要從不同的需求背后，找準產(chǎn)品價值，并匹配高性價比的實現(xiàn)能力。

當然，價值系統(tǒng)能否充分發(fā)揮作用，關鍵在于是否形成價值閉環(huán)。價值閉環(huán)圍繞客戶展開，用戶定位決定產(chǎn)品價值主張，同時也決定了供應鏈標準、營銷策略、服務標準以及客戶的最終價值收獲。

價值主張具有以終為始的一致性，是所有環(huán)節(jié)價值觀的堅守核心，最終要為用戶帶來差異化和性價比的雙重價值。

此外，消費群體不同，價值鏈也不同；產(chǎn)品不同、企業(yè)不同，價值鏈亦有差異。我們無需因他人的新穎打法而盲目抄襲或焦慮，只需專注于完善自身的價值系統(tǒng)，便有可能成為獨角獸。

5、客戶系統(tǒng)

客戶系統(tǒng)，旨在解決客戶從何處來、如何實現(xiàn)客戶裂變、怎樣讓客戶持續(xù)復購，以及如何通過客戶的需求反饋推動產(chǎn)品迭代等問題。要解決這些問題，首先需對客戶進行分層：

第一層，初次購買、初次連接的客戶；

第二層，復購用戶；

第三層，持續(xù)復購、具有產(chǎn)品或品牌粉絲屬性的用戶；

第四層，具有圈子影響力的用戶，成為品牌KOC;

第五層，KOL用戶，即擁有龐大粉絲數(shù)量的網(wǎng)紅群體。

這些分層的客戶群體，構成了企業(yè)用戶群的成長周期。伴隨著用戶的成長周期，是企業(yè)的增長周期，也是產(chǎn)品、營銷、供應鏈等組織能力的成長周期。

因此，在整個用戶周期中，我們既要考慮用戶口碑的裂變、粉絲的沉淀，也要考慮用戶的留存。針對不同的用戶周期階段，企業(yè)需要建立不同能力的組織，實施不同的用戶服務和營銷策略。

例如，若我們想要實現(xiàn)用戶的快速裂變，在上述哪個周期裂變價值最大呢？自然是用戶裂變期，此時KOC、KOL已產(chǎn)生，粉絲效應易于形成。在此階段，我們的組織需要強化關鍵用戶的連接和運營能力，提升裂變能力和服務能力。

而到了用戶規(guī)模期，每個產(chǎn)品的用戶群都不可避免地面臨兩條道路：跟不上趨勢的企業(yè)，會走上用戶流失的道路，即使是強大的企業(yè)如諾基亞，也可能面臨用戶流失；順勢而為的企業(yè)，能在用戶流失之前，將用戶遷移到新一代產(chǎn)品上。所以，這個階段的組織能力重點在于第二曲線的成功打造。

跨境圈中許多企業(yè)的產(chǎn)品生命周期極為短暫，原因在于產(chǎn)品競爭力弱、迭代能力差，同時組織能力未能隨著用戶階段及時升級，導致產(chǎn)品梯隊與流量流轉(zhuǎn)承接能力欠缺。

6、增量系統(tǒng)的關鍵：增長力*競爭力*內(nèi)功力

只有將以上五大系統(tǒng)做強做大，企業(yè)才有可能實現(xiàn)長期增量。

在五大增量系統(tǒng)中，最為核心的是能力系統(tǒng)：因為客戶價值依靠能力系統(tǒng)創(chuàng)造，資源只有賦能能力才能發(fā)揮價值，而戰(zhàn)略的落地也需通過強化能力來實現(xiàn)目標。所以，能力如同企業(yè)的心臟，是增量系統(tǒng)的核心。而在能力系統(tǒng)中，最為關鍵的是三大能力：增長力、競爭力與內(nèi)功力。

那么，我們?nèi)绾味x這三大能力呢？

增長力，是指能夠支撐未來1 - 3年業(yè)績和利潤可持續(xù)增長且可復制的前端能力，例如流量能力、多渠道銷售能力、爆款打造能力等。

競爭力，是指能夠帶來至少3年以上領先優(yōu)勢、超越70%同行水平的能力，支撐企業(yè)的長期增長，例如產(chǎn)品競爭力、供應鏈競爭力、核心技術等。

內(nèi)功力，是指讓企業(yè)更具優(yōu)勢、使增長更為高效的中臺能力，包括流程、人才、組織、客戶服務等能力。內(nèi)功力主要在于提升效率，企業(yè)內(nèi)部誰能率先完成效率的蛻變，誰就具有領先優(yōu)勢。

這三大能力與長期增量的關系是什么呢？企業(yè)長期增量的結果是實現(xiàn)長期增長的銷售額、毛利和凈利。其中，增長力決定銷售額，競爭力決定毛利率，內(nèi)功力決定凈利率。

接下來，我們以PATPAT這家企業(yè)的三大能力分析為例，深入探討這三個能力如何相互作用：

在PATPAT的案例中，我們發(fā)現(xiàn)，不斷增強的內(nèi)功力，會持續(xù)滋養(yǎng)競爭力的提升；競爭力的蛻變，會不斷強化增長力的優(yōu)勢，如此循環(huán)往復，撬動企業(yè)的長期巨大增量。正如下面的三大力的增量杠桿所示：

在接下來的討論中，我們將重點分析增長力和競爭力。

03?跨境電商企業(yè)的增長力分析

在增長力方面，我們著重分析流量獲取與運營能力、多渠道銷售能力、爆款打造能力和品牌能力。

1、流量獲取與私域運營結構化能力

分析流量獲取，首先需對公域流量進行劃分。其一為三方私域流量，涵蓋網(wǎng)紅、KOL、KOC等所連接的流量，例如運動類目領域中教練、健身網(wǎng)紅的私域圈；其二為三方泛流量，如TK、FB上的廣泛客群；其三為有精準購買需求的流量，例如通過亞馬遜、谷歌等搜索而來的用戶，他們具有明確的需求。

將流量進行分層后，需采取不同策略獲取不同渠道的客戶。例如，若想獲取三方私域流量，需與網(wǎng)紅、聯(lián)盟合作。而網(wǎng)紅為何愿意與您合作，您具備何種資源整合能力，您有多大的資金杠桿，這些都是企業(yè)需要考量的問題。

若想獲得泛流量，就需具備社媒運營能力和內(nèi)容產(chǎn)生能力。同時，您需要思考內(nèi)容的來源，是通過專家輸出、用戶互動輸出還是AI輸出？PGC、UGC、AIGC，您能在哪個模塊實現(xiàn)連續(xù)不斷的高質(zhì)量產(chǎn)出……

獲取不同的流量，需要建立不同的組織能力，而