本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自：跨境眼觀察

作者：跨境眼研究所

2025年，對(duì)于跨境電商企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)自然萬(wàn)事大吉，可要是業(yè)績(jī)不佳，該如何問(wèn)責(zé)呢？

通常情況下，銷量不佳就罰運(yùn)營(yíng)，若是多平臺(tái)銷量不理想，那就處罰不同平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)。然而實(shí)際情況是，有些平臺(tái)業(yè)績(jī)出色，有些平臺(tái)則不盡如人意，那么庫(kù)存滯銷的責(zé)任應(yīng)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？又該扣誰(shuí)的績(jī)效呢？

運(yùn)營(yíng)認(rèn)為應(yīng)歸咎于采購(gòu)，采購(gòu)則表示是按照運(yùn)營(yíng)的報(bào)量進(jìn)行采購(gòu)的，運(yùn)營(yíng)則稱自己報(bào)的貨都已售罄，是其他平臺(tái)運(yùn)營(yíng)看到該品好賣也進(jìn)了相同的貨，結(jié)果導(dǎo)致滯銷，這并非自己的過(guò)錯(cuò)。

爭(zhēng)論到最后，各方都各執(zhí)一詞，逐個(gè)核對(duì)銷量，數(shù)千個(gè)SKU，最終變成一筆糊涂賬，運(yùn)營(yíng)的分紅照樣發(fā)放，開(kāi)品的態(tài)度依舊是只負(fù)責(zé)推出產(chǎn)品，不管后續(xù)銷售情況，一旦有好貨就爭(zhēng)相搶奪庫(kù)存。老板手中積壓了幾柜貨物，還得四處應(yīng)付供應(yīng)商的催款，苦不堪言。

2025年的旺季大戰(zhàn)即將開(kāi)啟，老板的“暗傷”不僅是隱隱作痛，更是可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

01 牽扯不清的滯銷責(zé)任

公司的備貨責(zé)任難以明確，大家都只從自身利益角度看待問(wèn)題。比如運(yùn)營(yíng)的考核側(cè)重于業(yè)績(jī)，采購(gòu)的考核重點(diǎn)是降低成本。

要是倉(cāng)庫(kù)里剩余大量SKU，TikTok運(yùn)營(yíng)可能會(huì)說(shuō)這是亞馬遜運(yùn)營(yíng)備的貨，自己備的都已賣完；亞馬遜運(yùn)營(yíng)則可能表示自己的貨都進(jìn)入了FBA，沒(méi)有走海外倉(cāng)，這些貨是美客多的。各方相互推諉，都不愿承擔(dān)責(zé)任。然而，一旦有爆款出現(xiàn)，這些不同平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)又會(huì)瘋狂爭(zhēng)搶庫(kù)存。

實(shí)際上，借助信息化系統(tǒng)“庫(kù)存團(tuán)隊(duì)管理”能夠解決這一問(wèn)題，該系統(tǒng)可以明確追蹤到不同平臺(tái)運(yùn)營(yíng)者相應(yīng)的庫(kù)存責(zé)任。

在這一系統(tǒng)中，誰(shuí)備的貨、備了多少、海外倉(cāng)中還剩余多少，都有清晰的團(tuán)隊(duì)標(biāo)簽。正如某賣家的計(jì)劃崗負(fù)責(zé)人所說(shuō)：“使用了庫(kù)存團(tuán)隊(duì)管理，若再有人就備貨責(zé)任扯皮，查看易倉(cāng)ERP系統(tǒng)，大家都得承認(rèn)?！倍?，有了庫(kù)存團(tuán)隊(duì)管理，各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同得以打通，大家的協(xié)作更加順暢。老板抓住一個(gè)點(diǎn)就能理清整條業(yè)務(wù)線，很有掌控感。

此外，該系統(tǒng)并非要求賣家完全按照系統(tǒng)上的業(yè)務(wù)流程行事，而是通過(guò)易倉(cāng)ERP促使自己的業(yè)務(wù)流程向更加規(guī)范化的流程改進(jìn)，相當(dāng)于重塑業(yè)務(wù)流程，將系統(tǒng)的點(diǎn)狀功能串聯(lián)起來(lái)，充分發(fā)揮各部門的協(xié)同作用。

進(jìn)而，讓“申購(gòu) - 采購(gòu) - 計(jì)劃審核 - 頭程 - 海外倉(cāng)”這一流程形成上下游關(guān)系，實(shí)現(xiàn)單據(jù)化，使庫(kù)存擁有可追溯全流程的標(biāo)簽，從而將整個(gè)流程串聯(lián)起來(lái)。這才是該系統(tǒng)的真正價(jià)值所在。

02 計(jì)劃總跑偏，誰(shuí)在做預(yù)測(cè)？

話說(shuō)回來(lái)，供應(yīng)鏈成本高昂、交付遲緩，庫(kù)存水平居高不下，這些問(wèn)題表面上看是供應(yīng)鏈執(zhí)行不到位，但深入探究，根源往往與計(jì)劃有關(guān)，比如需求預(yù)測(cè)頻繁變動(dòng)、緊急需求頻繁出現(xiàn)、響應(yīng)時(shí)間不足等，看似計(jì)劃趕不上變化，實(shí)則往往是因?yàn)橛?jì)劃不夠完善。一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃管理有具體的場(chǎng)景和能力要求。

跨境電商企業(yè)計(jì)劃崗的工作場(chǎng)景與能力要求因行業(yè)而異，需求預(yù)測(cè)也大不相同，但趨勢(shì)總體一致：訂貨頻率越高，需求相對(duì)越穩(wěn)定，需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度也就越高，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)則越低。同時(shí)，計(jì)劃流程的成熟度對(duì)需求預(yù)測(cè)也有著重要影響。

想要提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率，賣家首先要明白，基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷不可能完全準(zhǔn)確，需要在計(jì)劃具體實(shí)施過(guò)程中不斷進(jìn)行復(fù)核和糾偏，以提高其精準(zhǔn)度。

供應(yīng)鏈計(jì)劃管理對(duì)需求預(yù)測(cè)的影響和支撐主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，采購(gòu)和銷售整體不平衡，導(dǎo)致供需不匹配。

無(wú)論是新品還是老品，都可能存在這一問(wèn)題，公司層面的采購(gòu)計(jì)劃尤為關(guān)鍵，需要提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，過(guò)程中及時(shí)進(jìn)行糾偏，并推動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)和供應(yīng)商的配合來(lái)加以彌補(bǔ)。

例如某企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃管控規(guī)則，對(duì)于上升期商品，若上季度預(yù)計(jì)單量為1000件，實(shí)際售出量超過(guò)1000件，則本季度備貨量按照目標(biāo)量的100% - 110%進(jìn)行采購(gòu)；對(duì)于穩(wěn)定期商品，上季度預(yù)計(jì)單量1000件，實(shí)際售出量900 - 1000件，則本季度備貨量按照目標(biāo)量的100%進(jìn)行采購(gòu)；對(duì)于不穩(wěn)定商品，上季度預(yù)計(jì)單量1000件，實(shí)際售出量小于900件，則本季度的備貨量要扣減掉上季度未完成的數(shù)量。對(duì)于清倉(cāng)品，由運(yùn)營(yíng)審批并劃定為清倉(cāng)品后，不允許再下新的采購(gòu)訂單，對(duì)于在庫(kù)內(nèi)的清倉(cāng)品需由采購(gòu)部與其他團(tuán)隊(duì)協(xié)商是否可以銷售，若沒(méi)有團(tuán)隊(duì)可以銷售，則由采購(gòu)部與供應(yīng)商協(xié)商是否可以退貨。同時(shí)，對(duì)于連續(xù)三個(gè)月毛利率低于5%的產(chǎn)品（非新品），不允許再下新的采購(gòu)訂單。

此外，根據(jù)店鋪的目標(biāo)單量銷售情況，若某個(gè)站點(diǎn)前一個(gè)月老品目標(biāo)銷售量的完成率低于80%，則本月不接收該站點(diǎn)的新品采購(gòu)計(jì)劃，直至老品銷售量達(dá)到80%以上時(shí)，才可以采購(gòu)新品。

第二，庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致局部供需不匹配。

庫(kù)存數(shù)量可能相對(duì)準(zhǔn)確，但沒(méi)有放置在合適的地方，導(dǎo)致局部出現(xiàn)過(guò)剩與短缺并存的情況。這是庫(kù)存計(jì)劃的問(wèn)題，主要發(fā)生在前置倉(cāng)，可以通過(guò)設(shè)置合理的安全庫(kù)存和補(bǔ)貨點(diǎn)來(lái)解決。

值得注意的是，安全庫(kù)存與有貨率并非線性關(guān)系，若追求100%的有貨率，對(duì)安全庫(kù)存的要求將大幅提高。因此，企業(yè)一般將有貨率設(shè)置在90% - 98%，具體依據(jù)產(chǎn)品而定。銷量高、利潤(rùn)高的產(chǎn)品，有貨率設(shè)置高一些，銷量分散、利潤(rùn)率低的產(chǎn)品，有貨率可以適當(dāng)降低。通過(guò)設(shè)立合適的安全庫(kù)存，可以有效應(yīng)對(duì)需求和供應(yīng)的不確定性，同時(shí)兼顧資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，還能將合適的庫(kù)存“放置”到合適的地方，避免有的平臺(tái)積壓而有的平臺(tái)斷貨。

另外，考慮到起訂量的問(wèn)題，當(dāng)某SKU的實(shí)際采購(gòu)量不足起訂量時(shí)，多余的庫(kù)存會(huì)自動(dòng)分配到中心倉(cāng)，中心倉(cāng)庫(kù)存可以隨意調(diào)配到子倉(cāng)。

以某企業(yè)的出貨計(jì)劃管控規(guī)則為例，運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建月度計(jì)劃后，由計(jì)劃專員進(jìn)行第一道審核把關(guān)，根據(jù)目標(biāo)單量、預(yù)測(cè)單量和上月度實(shí)際目標(biāo)完成率來(lái)確定本月采購(gòu)量。將該產(chǎn)品上月目標(biāo)完成率設(shè)為X，當(dāng)90%≤X＜100%，按照目標(biāo)量的100%采購(gòu)；X＞100%，則在原目標(biāo)量基礎(chǔ)上上浮10%；X＜90%，按照“原目標(biāo)量 - 上月未完成的數(shù)量 - 在售 - 在途 - 國(guó)內(nèi)在庫(kù) - 采購(gòu)在途”來(lái)確定采購(gòu)量。采購(gòu)需求提交時(shí)，需注明產(chǎn)品類型、上架時(shí)間等，該產(chǎn)品上個(gè)月度的目標(biāo)完成率需核算至單個(gè)站點(diǎn)。

第三，產(chǎn)品和服務(wù)的復(fù)雜度提高，加大了供應(yīng)鏈計(jì)劃的難度。

跨境電商的業(yè)務(wù)覆蓋多個(gè)國(guó)家和地區(qū)乃至全球，需求差異化、碎片化，產(chǎn)品多元化，為SKU泛濫埋下隱患，不僅導(dǎo)致供應(yīng)鏈的規(guī)模效益喪失，而且系統(tǒng)地增加了需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃和補(bǔ)貨配送的復(fù)雜性。

預(yù)測(cè)和復(fù)核糾偏的顆粒度在一定程度上決定了需求預(yù)測(cè)的精準(zhǔn)度。對(duì)于某些SKU較多的賣家，如果追求每個(gè)SKU的精細(xì)化需求預(yù)測(cè)，必然會(huì)耗費(fèi)大量精力，此時(shí)需要遵循“二八法則”。所謂“二八法則”，即企業(yè)的銷售額或銷量有80%是由其中20%的SKU所貢獻(xiàn)，部分企業(yè)的比例可能更低。

賣家只需對(duì)這部分SKU進(jìn)行精細(xì)化預(yù)測(cè)，單獨(dú)測(cè)算其準(zhǔn)確率，及時(shí)進(jìn)行復(fù)核調(diào)整。對(duì)于剩下80%的SKU，可以采用相對(duì)簡(jiǎn)單粗放的預(yù)測(cè)方法。至于具體的需求預(yù)測(cè)方法，市場(chǎng)上有很多預(yù)測(cè)模型，比如移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法等，賣家可以根據(jù)自身的產(chǎn)品周期、產(chǎn)品特性、市場(chǎng)情況等多個(gè)維度進(jìn)行選擇。

實(shí)際上，過(guò)于緊跟變化的計(jì)劃往往不是好計(jì)劃。當(dāng)然，當(dāng)需求變動(dòng)幅度非常大、速度非?？鞎r(shí)，比如一些快時(shí)尚品類，亦步亦趨地跟著實(shí)際情況跑，可能比做預(yù)測(cè)還要準(zhǔn)確，那么就不如不進(jìn)行預(yù)測(cè)，僅依靠響應(yīng)速度來(lái)應(yīng)對(duì)。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，需求增多時(shí)，供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度往往跟不上，因?yàn)闆](méi)有足夠的富余產(chǎn)能和庫(kù)存，這時(shí)就需要通過(guò)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行改善。

03 庫(kù)存成本與缺貨成本的博弈

一方面，庫(kù)存是各電商賣家必須重視的重要問(wèn)題，“多頻次下單，單張訂單少量下”是大家努力追求的目標(biāo)；

另一方面，隨著平臺(tái)模式的不斷更新，比如當(dāng)前許多平臺(tái)推出全托管、半托管運(yùn)營(yíng)模式，突發(fā)采購(gòu)需求頻繁出現(xiàn)，賣家的備貨時(shí)間遠(yuǎn)小于供應(yīng)商的正常交貨周期，但是平臺(tái)的這種采購(gòu)需求又必須要配合，因此賣家一方面要與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)，另一方面需要調(diào)整原有ERP中的采購(gòu)單。

判斷缺貨或是補(bǔ)貨，還需要綜合考慮在途商品、國(guó)內(nèi)庫(kù)存和產(chǎn)品調(diào)撥。

以某企業(yè)為例，對(duì)于在途商品，采購(gòu)部計(jì)劃崗需要每周對(duì)采購(gòu)在途數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，采購(gòu)在途超過(guò)15天的商品，提前預(yù)警并提醒對(duì)應(yīng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主管，采購(gòu)在途超過(guò)30天的，由采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)主管進(jìn)行溝通，調(diào)整出貨計(jì)劃，運(yùn)營(yíng)按照調(diào)整后的計(jì)劃進(jìn)行銷售，采購(gòu)部跟進(jìn)月度銷售情況，如有未達(dá)標(biāo)，則需及時(shí)向上反饋。

對(duì)于國(guó)內(nèi)庫(kù)存預(yù)警，按周由計(jì)劃崗對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)警，庫(kù)齡超過(guò)15天的，開(kāi)始預(yù)警提醒對(duì)應(yīng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主管；庫(kù)齡超30天的，由采購(gòu)部按周進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，并與運(yùn)營(yíng)主管溝通，由后者制定并提交庫(kù)存積壓的出貨計(jì)劃，運(yùn)營(yíng)內(nèi)部制定相應(yīng)的考核，計(jì)劃崗位負(fù)責(zé)跟進(jìn)月度銷售情況。若積壓的庫(kù)存銷售計(jì)劃在3個(gè)月內(nèi)的銷售完成率低于50%，則不再接收該產(chǎn)品新的采購(gòu)計(jì)劃。對(duì)于產(chǎn)品調(diào)撥，以15天為限，采購(gòu)在途與庫(kù)存超期的由計(jì)劃崗直接在團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)撥。

與此同時(shí)，采購(gòu)申請(qǐng)計(jì)劃提交后，經(jīng)由財(cái)務(wù)審批對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)和采購(gòu)成本進(jìn)行第二道把關(guān)，按照單個(gè)站點(diǎn)、產(chǎn)品維度進(jìn)行毛利審核，若該產(chǎn)品毛利率低于公司規(guī)定的百分比，則財(cái)務(wù)有權(quán)打回，若堅(jiān)持采購(gòu)，則需經(jīng)由總經(jīng)理審批后方可采購(gòu)。

比如某企業(yè)根據(jù)上一個(gè)季度的平均利潤(rùn)率來(lái)安排補(bǔ)貨。該企業(yè)的補(bǔ)貨產(chǎn)品分為新品和老品，補(bǔ)貨基數(shù)為近三個(gè)月平均銷量。其中，老品的補(bǔ)貨前提是季度毛利率超過(guò)12%，若季度銷量環(huán)比上漲10%則每個(gè)月按1.2的系數(shù)補(bǔ)貨。新品的補(bǔ)貨前提是季度毛利率大于0，具體補(bǔ)貨系數(shù)如下表所示。

某企業(yè)新品補(bǔ)貨前提和系數(shù)

再談到預(yù)測(cè)的本質(zhì)，之所以要進(jìn)行預(yù)測(cè)，是因?yàn)楣?yīng)鏈的響應(yīng)能力不足，周期過(guò)長(zhǎng)。比如門店或渠道進(jìn)行促銷，前置倉(cāng)的需求突然增加，或是新產(chǎn)品導(dǎo)入帶動(dòng)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的需求，或是氣溫升高帶動(dòng)相應(yīng)產(chǎn)品的需求。這些都需要盡快發(fā)現(xiàn)，及時(shí)驅(qū)動(dòng)補(bǔ)貨。

除了查看歷史數(shù)據(jù)、動(dòng)銷情況、庫(kù)存情況，還需要考慮活動(dòng)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)策略，包括節(jié)假日平臺(tái)的流量投放等，進(jìn)行綜合判斷后做出決策。

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