普渡科技的出海征程：業(yè)務、產(chǎn)品與銷售的全方位探索

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自公眾號：雷鋒網(wǎng)，作者：南書 ，編輯：余快 。在商用服務機器人領域，普渡科技的出海之路充滿了故事與經(jīng)驗。2025年，回顧其發(fā)展歷程，諸多閃光點值得關注。

2025年的今天，我們把時間拉回到2017年，當時普渡剛剛起步。在7月3日，普渡設計的第一代歡樂送機器人獲得了德國「紅點最佳設計獎」，在參賽的全球5500件產(chǎn)品中，中國內(nèi)地僅有13家企業(yè)的作品獲此殊榮。而在這之前的6月，普渡完成了pre - A輪融資，在那個資本喧囂的AI浪潮時段，一兩千萬的融資額度顯得并不突出。一個月后，普渡的官方郵箱收到一封來自奧地利的德文郵件。經(jīng)谷歌翻譯后得知，奧地利的一位華人代理商對歡樂送機器人報道感興趣，咨詢購買事宜。為達成交易，普渡科技CEO張濤安排銷售全程跟進。終于，在2019年初，十數(shù)臺歡樂送機器人送到奧地利客戶手中，完成海外第一筆訂單，命運的齒輪就此轉(zhuǎn)動。

業(yè)務擴展與組織成長

2017年時，普渡只有一個約10人的銷售部門，負責國內(nèi)外所有業(yè)務，僅1 - 2人負責出海業(yè)務。那時，普渡主力放在研發(fā)和國內(nèi)市場拓展。但海外業(yè)務持續(xù)增長，一兩個人力不從心，且海外業(yè)務掛靠在以國內(nèi)銷售為主導的銷售部之下，話語權(quán)低，國內(nèi)銷售政策不適用于海外，影響國際業(yè)務擴展效率。

于是在2020年4月，普渡正式成立國際銷售部門，與國內(nèi)銷售部門平級，由張濤親自掛帥，團隊擴充到近40人。此時，普渡將海外市場分為三類：歐美日韓等發(fā)展水平高、缺勞動力、付費意愿高的地區(qū)是重心；中東、東南亞等有一定購買力但需求相對薄弱的地區(qū)；以及購買力弱、只有極少數(shù)客戶愿意購買的次發(fā)達地區(qū)。

然而，這支近40人的團隊在海外拓展近一年后，雖銷售業(yè)績增長，但新問題出現(xiàn)。此前普渡前端銷售組織分離，但支撐部門的組織結(jié)構(gòu)圍繞國內(nèi)市場搭建，難以為國際銷售部門提供支持，直線職能制還導致部門間資源互通困難。例如，國際銷售部門招聘海外人才困難，財務、法務等業(yè)務也需專業(yè)團隊服務。

鑒于此，2021年6月，普渡迎來又一次組織調(diào)整，成立國際業(yè)務部，從直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，形成國內(nèi)、國際兩大事業(yè)部，各有對應職能部門支撐并為銷售業(yè)績負責。這次調(diào)整對海外業(yè)務影響巨大。此前國際銷售部雖能拿訂單，但政策、售后受限，難以提供本土化服務；新的國際業(yè)務部在職能部門支持下，可在當?shù)亟M建團隊、靈活調(diào)整銷售政策，提高組織運作效率。

以日本市場為例，變革后普渡加大擴張力度。2021年底，通過代理商DFA拿下日本第二大餐飲企業(yè)云雀的3000臺貝拉訂單，這是商用服務機器人出海最大規(guī)模訂單之一。之后又陸續(xù)拿下日本第一大餐飲連鎖Zensho（泉膳）、薩莉亞、松下等品牌，合作規(guī)模上千臺。截至目前，普渡在日本市場累計出貨量超7500臺，日本成為海外業(yè)務收入最大市場，貢獻近30%營收。在香港市場，據(jù)香港最大綜合媒體《香港01》報道，普渡在當?shù)夭蜋C器人市場占有率達95%，合作伙伴眾多。張濤表示，這些訂單已交付，且擴展新客戶，預計出貨量和營收將穩(wěn)定增長，這得益于組織韌性和出海本地化。

產(chǎn)品、服務和本地化

“Globalization is localization.”張濤認為，做好to B業(yè)務要做好本地化。標準化產(chǎn)品無差異賣給其他國家不現(xiàn)實，出海不僅是賣產(chǎn)品，還包括品牌和服務，與本地化緊密相關。

在產(chǎn)品層面，不同國家和地區(qū)因文化、地理環(huán)境差異，對機器人需求不同。如日本青睞卡哇伊機器人，香港因餐廳面積小、過道窄，需要小巧機器人。因此，普渡在設計貝拉時，將其頭部設計為貓耳朵，人機交互有多種表情，聲音可愛，還針對日本市場設計特色皮膚，在特殊場景可演唱生日歌；在香港市場推出體積更小的“葫蘆”。

在品牌及服務層面，實質(zhì)是組織本地化。張濤表示，本地化要符合當?shù)厣虡I(yè)文化，銷售、售后等需本地人參與，但純國內(nèi)人員對當?shù)厥袌隼斫夂涂蛻絷P系不深刻，全是本地人又與企業(yè)文化有差距，中西結(jié)合最佳，但找到懂市場又懂企業(yè)文化的本地人才很難。對于中國創(chuàng)業(yè)公司出海而言，找到并有效管理本地人才是難題。張濤認為，本地化要基于對當?shù)厥袌龅淖銐蛘J知，在此基礎上搭建組織。雖然先行動可能有問題，但不動就沒業(yè)務，管理就是在動態(tài)中找平衡。過去幾年，普渡在組織、產(chǎn)品和出海本地化建設上投入大量時間，這是「內(nèi)功」，在此基礎上，也在銷售政策等「外功」方面進行摸索。

該怎么做銷售？

To B渠道為王。對于to B創(chuàng)業(yè)公司出海，自建團隊直銷成本高，還會擾亂客情關系?！捌斩稍谌蚍秶鷥?nèi)都走渠道模式。”張濤說，從2020年4月組建國際銷售部開始，海外只與代理商合作。

普渡海外業(yè)務銷售模式經(jīng)歷三個階段。第一階段從2017年有第一筆訂單到2020年成立國際銷售部，海外業(yè)務多點開花但交付量小，銷售不成體系。第二階段從2020年到2023年中，在單個市場縱深拓展，如日本市場通過優(yōu)質(zhì)代理商拿下大KA客戶，銷售規(guī)模化。第三階段進入“總代 - 分銷”時期。

普渡對“總代 - 分銷”模式的探索始于2020年。2019年，韓國VD公司代理普渡產(chǎn)品，銷量不錯，2020年成為首個國家級總代。合作后，VD從不到10人發(fā)展到150多人，韓國市場成為全球第三大國家市場，2022年整體營收超千萬美金。張濤表示，“總代 - 分銷”模式多方共贏，一二級代理商減少管理成本，總代獲規(guī)模效益，終端客戶得更好售后服務，普渡能大規(guī)模出貨，且有利于建立售后服務體系，收取服務費用。不過，該模式并非適合所有出海企業(yè)，普渡在合適時機推進，實現(xiàn)蛻變，這也是to B創(chuàng)業(yè)公司出海的必經(jīng)之路。張濤稱，雖摸索中走了彎路，但堅持下來并取得成功，每一步都要更扎實穩(wěn)健。

如何做的更大？

在普渡深圳總部，有個約200平米展廳，陳列著從2016年至今的產(chǎn)品，展廳與工作區(qū)域用「旗墻」隔開，戰(zhàn)旗上寫著公司文化準則，如發(fā)明家精神、客戶為中心、第一性原理、追求極致等。張濤表示，這些準則可總結(jié)為三點：做好產(chǎn)品、做全矩陣、搭好渠道。追求極致是做好產(chǎn)品，這是核心競爭力；發(fā)明家精神是持續(xù)創(chuàng)新，做出更多好產(chǎn)品，如清潔CC1和SH1，是增長曲線；以客戶為中心是做好渠道，服務好渠道和客戶?！坝懈卯a(chǎn)品，疏通利益鏈條，實現(xiàn)共贏，才能做大做強?！边@本質(zhì)歸結(jié)于to B業(yè)務的第一性原理：產(chǎn)品和服務。

普渡的出海雖不算教科書級案例，但為其他企業(yè)提供借鑒。在機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)達的日本，普渡在服務機器人細分領域做到TOP，并不容易。張濤稱，普渡會鞏固優(yōu)勢、推陳出新，越來越多機器人企業(yè)正在出海，成為“中國智造的新名片”。

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