在平臺首上線時(shí)，Jumia立志成為非洲電商市場的領(lǐng)導(dǎo)者。與其他電商平臺類似，Jumia積極擴(kuò)大商品庫存、建立倉庫，推動(dòng)線上銷售額的增長，并致力于為消費(fèi)者提供便捷愉悅的購物體驗(yàn)。

Jumia的第一步戰(zhàn)略是聘請品類經(jīng)理來拓展產(chǎn)品范圍。他們深入各個(gè)品類，從移動(dòng)設(shè)備、電子產(chǎn)品到時(shí)尚、美容和兒童護(hù)理等領(lǐng)域都有涉足。雖然被譽(yù)為“非洲亞馬遜”，但Jumia的模式與亞馬遜的早期發(fā)展有著相似之處。亞馬遜也曾從書籍和CD銷售開始，逐漸發(fā)展為涵蓋廣泛商品的電商平臺。

在經(jīng)過近十年的發(fā)展以及一次規(guī)模達(dá)十億美元的IPO融資后，Jumia的商業(yè)策略發(fā)生了顯著變化。不同于通過龐大的庫存建立DTC模式電商消費(fèi)平臺，Jumia專注于為非洲的其他品牌和賣家實(shí)現(xiàn)電商化。這一轉(zhuǎn)型始于2016年，當(dāng)時(shí)Jumia的內(nèi)部庫存被第三方市場取代，導(dǎo)致庫存量減少。此后，Jumia開始投資市場營銷和品牌建立，并允許獨(dú)立第三方賣家在其網(wǎng)站上銷售商品。這一調(diào)整不僅降低了Jumia持有庫存的風(fēng)險(xiǎn)，還完善了其供應(yīng)鏈。事實(shí)證明，Jumia建立的電商框架（包括線上市場、交付和倉儲網(wǎng)絡(luò)）的優(yōu)勢吸引了眾多賣家入駐。

這種變化源自Jumia作為非洲電商領(lǐng)導(dǎo)者所遭遇的挑戰(zhàn)和教訓(xùn)。早期面臨的最大問題是消費(fèi)者對平臺的信任缺失，這使得Jumia的規(guī)模擴(kuò)張之路比預(yù)期更為艱難。為應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，Jumia采取了多種措施，例如允許貨到付款的消費(fèi)形式。這也帶來了一些問題，如快遞員被的悲劇性案件。為了解決這些問題，Jumia推出了內(nèi)部解決方案，如建立專供平臺消費(fèi)者使用的JumiaPay支付系統(tǒng)和設(shè)立投遞站和取貨站以緩解物流難題。

十年后，在解決困擾非洲電商市場的運(yùn)營難題并進(jìn)行完備的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)后，Jumia將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向向第三方賣家和供應(yīng)商開放這些解決方案。盡管JumiaPay可能會(huì)與非洲大陸不斷增長的金融科技競爭者爭奪市場份額，但其物流部門的分拆可能會(huì)使Jumia迅速成為行業(yè)領(lǐng)軍。其業(yè)務(wù)遍布11個(gè)非洲國家，對希望加入Jumia運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)的小型電商具有吸引力。

這一轉(zhuǎn)變并非純粹的“利他主義”。長期巨額虧損的歷史促使Jumia的領(lǐng)導(dǎo)層尋找新的收入來源。Jumia首席財(cái)務(wù)官表示，公司將通過最大限度地利用“還未開發(fā)的”貨幣化渠道，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)收入來源的多樣化。支付服務(wù)和物流網(wǎng)絡(luò)一直是支持賣方市場增長的核心設(shè)施，但這些資產(chǎn)本身也具有巨大的增長潛力，甚至可能超出電商市場本身的范圍。

至此，Jumia的發(fā)展邁入下一個(gè)階段。與最初的以零售為核心的電商巨頭定位不同，Jumia現(xiàn)在通過發(fā)展市場、支付服務(wù)和物流網(wǎng)絡(luò)，成為第三方電商的B2B促進(jìn)者。雖然早期被稱為“非洲亞馬遜”，但Jumia的發(fā)展道路有其獨(dú)特之處。亞馬遜在早期也曾長期虧損，但最終通過其面向B2B端的服務(wù)如AWS實(shí)現(xiàn)了盈利。

隨著策略的改變，Jumia的虧損開始收窄，領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)確定了這一道路。業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移后，來自平臺第三方賣家的傭金和物流收入占據(jù)了市場收入的70%。在第三季度財(cái)報(bào)中，第一方收入同比下降53%。這表明Jumia正在專注于運(yùn)營一種輕資產(chǎn)市場模式，由第三方賣家向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變符合其減少第一方收入銷售的戰(zhàn)略。 （來源：跨境新市場）