沃爾瑪轉(zhuǎn)型電商背后的深思

2025年，進(jìn)入中國市場二十年的沃爾瑪開啟積極變革模式。后半年在電商領(lǐng)域動(dòng)作頻繁，9月并購美國電商企業(yè)Jet；10月增持京東股份；同月又投資新達(dá)達(dá)共建物流渠道；在入華二十周年慶典上，明確表示要在電商領(lǐng)域開拓疆土。

為何沃爾瑪對電商業(yè)務(wù)如此“沖動(dòng)”？從沃爾瑪全球CEO董明倫的話或許能找到答案，他稱沃爾瑪要成為技術(shù)公司。這讓人不禁想起十年前，數(shù)碼技術(shù)興起顛覆傳統(tǒng)膠片行業(yè)?？逻_(dá)走向衰落，而富士公司選擇主動(dòng)轉(zhuǎn)型，在2012年1月柯達(dá)申請破產(chǎn)保護(hù)當(dāng)月，富士舉行數(shù)碼相機(jī)發(fā)布會(huì)，市值達(dá)120億美元，其CEO也強(qiáng)調(diào)富士是注重技術(shù)的公司。同樣作為世界500強(qiáng)企業(yè)CEO，在行業(yè)巨變時(shí)表達(dá)類似觀點(diǎn)，絕非巧合。這體現(xiàn)了沃爾瑪對行業(yè)趨勢的敏銳洞察，或許我們真該重新審視電商了。

沃爾瑪一直以來受困于規(guī)模效應(yīng)的邊界。世界首富比爾蓋茨說微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，這話放在沃爾瑪也適用。雖近年財(cái)報(bào)顯示業(yè)績有增長，但高層意識(shí)到增長已近極限。沃爾瑪在上世紀(jì)六十年代于傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭夾縫中成長，創(chuàng)始人山姆沃爾頓選擇在城鄉(xiāng)結(jié)合部開店，采取“天天平價(jià)”策略，將毛利率鎖定在22%-30%，低于當(dāng)時(shí)主流零售商的45%。這種模式使其靠規(guī)模擴(kuò)張降低采購成本，優(yōu)化流程提升效率降低管理成本，讓利消費(fèi)者獲取市場份額，也大量投入先進(jìn)技術(shù)，是一家技術(shù)公司。然而，“平價(jià)路線”也有瓶頸。規(guī)模擴(kuò)張遇經(jīng)濟(jì)下滑或競爭時(shí)，市場飽和，規(guī)模化邊界顯現(xiàn)；流程優(yōu)化、削減成本到一定程度就不再有效。以中國市場為例，2010年前社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速接近20%，2025年9月不到11%，未來增速可能更低。沃爾瑪在中國已有426家門店，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢和競爭格局下，擴(kuò)張空間受限，且對內(nèi)壓縮成本也遇到問題，如“綜合工時(shí)制”改革進(jìn)展緩慢。零售業(yè)未來出路可總結(jié)為實(shí)惠、便利、體驗(yàn)，沃爾瑪在便利性和客戶體驗(yàn)上比不上部分競爭對手，只能在“實(shí)惠”上做文章，而電商恰好是其突破困境的有效途徑，沃爾瑪總裁董明倫也表示要提供線上線下無縫連接的購物體驗(yàn)。

在電商格局方面，1號(hào)店歸并京東后，純電商領(lǐng)域主要剩下阿里和京東。阿里越來越像IT服務(wù)商，馬云提出的“新零售”概念，筆者認(rèn)為有些偏離零售本質(zhì)，從其財(cái)報(bào)看，新業(yè)務(wù)矩陣增速超100%，未來可能更像技術(shù)解決方案供應(yīng)商。京東則保持零售基因，花費(fèi)大量資源開展自營業(yè)務(wù)和自建物流，至今仍有40%左右自營商品。沃爾瑪增持京東，目標(biāo)選取上，京東的零售基因與沃爾瑪契合度高；切入時(shí)機(jī)上，此時(shí)實(shí)體零售企業(yè)對電商和實(shí)體店有更清醒認(rèn)識(shí)，京東也處于相對穩(wěn)定階段。雙方將在電商領(lǐng)域多方面展開合作。

當(dāng)下電商格局已基本明朗，未來一段時(shí)間將保持穩(wěn)定，直到新的顛覆性力量出現(xiàn)。而沃爾瑪在此時(shí)發(fā)力電商，顯示出其對市場趨勢的精準(zhǔn)把握和老謀深算。實(shí)體零售企業(yè)經(jīng)歷多年“觸網(wǎng)”后，對電商有了更清晰認(rèn)知，沃爾瑪也在積極尋求突破，以適應(yīng)行業(yè)發(fā)展變化，在電商領(lǐng)域謀得一席之地，實(shí)現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型與發(fā)展。這一系列變化也反映出零售行業(yè)在時(shí)代浪潮下不斷探索、變革的動(dòng)態(tài)過程，各企業(yè)都在努力尋找最適合自身的發(fā)展路徑，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭。