實體零售與線上平臺的融合趨勢

在當(dāng)下的商業(yè)格局中，實體零售企業(yè)與線上巨頭的關(guān)系正發(fā)生著顯著變化。2025年，一系列引人注目的合作事件頻繁上演，如京東收購1號店、華潤戰(zhàn)略投資新美大，以及此前的京東投資永輝、阿里攜手蘇寧等。這些現(xiàn)象表明，曾經(jīng)相互競爭的雙方如今已走向合作，這一轉(zhuǎn)變著實令人矚目。

京東以100億收購1號店，實則看重沃爾瑪線下的433家分店，1號店在此交易中宛如“陪嫁丫鬟”。那么，以沃爾瑪為代表的零售企業(yè)與以京東為代表的電商平臺為何會走到一起呢？接下來，讓我們深入剖析其中緣由。

實體零售的困境與突圍

近年來，實體零售企業(yè)面臨著諸多困境。即便如永輝、大潤發(fā)等前些年發(fā)展迅猛的明星企業(yè)，如今也遭遇增長瓶頸。導(dǎo)致實體零售業(yè)萎靡的原因主要有以下幾點：

其一，租約到期后房租上漲。實體零售在2000年前后大規(guī)模擴(kuò)張，如今許多商業(yè)項目租約到期，面臨租金上漲壓力，陷入兩難境地。

其二，人工成本不斷攀升。某零售企業(yè)人工成本一年增長2億，同時居民可支配收入因高房價等因素相對減少，這無疑給實體零售帶來了沉重負(fù)擔(dān)。

其三，新對手不斷涌現(xiàn)。Shoppingmall沖擊百貨賣場，社區(qū)連鎖店截留大賣場客流，電商巨頭更是憑借線上優(yōu)勢對實體零售造成巨大沖擊。

其四，居民實際可支配收入減少。房價、教育等剛性開支壓縮了家庭生活類消費，不僅影響了居民的消費能力，還提升了用戶對價格的敏感度，促使線上消費比例增加。

此外，容易被忽視卻至關(guān)重要的一點是零售業(yè)用戶群的斷層。年輕人未被充分吸引，導(dǎo)致用戶群年齡結(jié)構(gòu)老化，規(guī)模下降。許多實體零售業(yè)者缺乏用戶運營概念，不清楚來客數(shù)、成交率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)。從人口出生情況看，80到90年是人口出生高峰期，這部分人群本應(yīng)是零售業(yè)的重要消費力量，卻被電商平臺大量吸引。阿里巴巴的數(shù)據(jù)顯示，其40歲以下用戶占比高達(dá)88%，主力正是80 - 90后。

面對困境，眾多零售業(yè)者在近三年嘗試通過O2O突圍，期望借助線下門店資源優(yōu)勢對抗線上巨頭。于是出現(xiàn)了沃爾瑪收購1號店、沃爾瑪?shù)乃儋彙⑷A潤的E萬家等一系列舉措。然而，三年后的實際情況卻不盡如人意，幾乎沒有一家企業(yè)的O2O平臺算得上成功。失敗原因主要有以下幾點：

一是費用投入過大?；A(chǔ)投入少則幾百萬多則幾千萬，卻往往收效甚微，部分企業(yè)因缺乏線上開發(fā)經(jīng)驗，系統(tǒng)建設(shè)甚至要推倒重來，股東難以容忍持續(xù)試錯。

二是不掌控流量入口。線上平臺即便功能完善，沒有流量也難以運營。很多企業(yè)從實體門店向自建平臺導(dǎo)流，注冊用戶增長快但實際運營不佳，關(guān)鍵就在于無法掌控流量入口。電商巨頭牢牢占據(jù)這一優(yōu)勢，后來者難以與之競爭。

三是團(tuán)隊建設(shè)存在問題。實體零售企業(yè)運營人員多從線下轉(zhuǎn)來，不熟悉線上打法，轉(zhuǎn)變需要時間，且電商巨頭舍得投入留住優(yōu)秀人才，電商部門和零售部門缺乏融合，導(dǎo)致工作脫節(jié)。

線上平臺的新常態(tài)

過去10年，線上平臺發(fā)展迅猛，形成了阿里和京東等零售巨頭。它們的成功得益于抓住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的風(fēng)口：一方面，互聯(lián)網(wǎng)消費人群大量上線，淘寶吸引了眾多用戶，成為最大規(guī)模最優(yōu)質(zhì)的消費群體；另一方面，年輕創(chuàng)業(yè)者借助線上平臺實現(xiàn)逆襲，激發(fā)了更多人投身創(chuàng)業(yè)；此外，實體零售業(yè)供應(yīng)商的“叛變”，也讓線上平臺獲得了與零售業(yè)博弈的資本。

如今，線上平臺用戶和商家增長趨于穩(wěn)定，單純依靠擴(kuò)大規(guī)模獲取高增長已不太可能，下一步必然是升級用戶體驗。生鮮、家裝及服務(wù)性行業(yè)是線上平臺繞不開的領(lǐng)域，但單純依靠線上解決存在諸多難題。以生鮮為例，配送過程中的保鮮問題難以有效解決，即便當(dāng)日達(dá)也有風(fēng)險，且干線冷鏈和毛細(xì)血管級別的冷鏈物流投資巨大，海量鋪貨和庫存管理也是挑戰(zhàn)，目前線上生鮮份額仍未突破1%。

因此，線上平臺出于現(xiàn)實需求，開始向?qū)嶓w零售業(yè)伸出橄欖枝，如京東投資永輝，便是雙方合作的體現(xiàn)。

大循環(huán)：戲班子與戲園子

綜上所述，實體零售面臨成本上升、流量下滑、用戶老齡等問題，但具備品牌、商品運營和實體網(wǎng)點優(yōu)勢；線上平臺擁有充沛用戶流量，卻需要升級用戶體驗、提升流量變現(xiàn)能力。雙方在戰(zhàn)略上相互需求、互為補(bǔ)充，具備很強(qiáng)的合作基礎(chǔ)。當(dāng)前已進(jìn)入實體零售業(yè)與線上零售大整合時代，線上線下大循環(huán)正在形成。從近期某些生鮮零售企業(yè)與線上平臺的合作情況看，合作初期業(yè)績便有20%左右的提升，效果顯著。

對于實體零售業(yè)來說，這種大循環(huán)具有諸多好處：

一是可低成本導(dǎo)入優(yōu)質(zhì)用戶群。如今從線上平臺獲取用戶成本相對較低，相比線下推廣等方式，轉(zhuǎn)化率更高。

二是能補(bǔ)齊錯失的消費場景。實體零售要求用戶到店購買，隨著生活節(jié)奏加快，這成為一種負(fù)擔(dān)，線上渠道則更具便利性，可彌補(bǔ)部分消費場景缺失。

三是產(chǎn)生“航母效應(yīng)”。與線上平臺合作可補(bǔ)充門店流量，覆蓋更多用戶群，關(guān)停虧損分店，降低經(jīng)營成本。

四是實現(xiàn)空軍+陸軍的立體式打法。零售業(yè)擅長抓進(jìn)店用戶成交率，但在用戶廣度運營方面不足，線上平臺可實現(xiàn)精準(zhǔn)信息推送與互動。

五是有助于精準(zhǔn)選址。線上平臺基于大數(shù)據(jù)掌握用戶地理分布、消費習(xí)慣等信息，對實體零售企業(yè)選址具有重要參考價值。

六是優(yōu)化商品供應(yīng)鏈。線上平臺商品組合覆蓋線下，實體零售可借助線上商品銷售大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)選品。例如，有同學(xué)從淘寶采購潮款鞋子在線下門店零售，生意紅火。

雖然雙方戰(zhàn)略上相互需要，大循環(huán)能提升零售業(yè)運營水平，但真正牽手仍需時間。實體零售業(yè)需放下成見，將線上平臺視為獲取流量的渠道，如同選址一樣。從雙方角色看，實體零售企業(yè)好比戲班子，線上平臺好比戲園子，戲班子節(jié)目精彩，戲園子才會青睞，若合作不成，戲園子也可能扶持其他戲班子。

哪些平臺最適合進(jìn)駐

許多實體零售企業(yè)在選擇合作平臺時感到困惑。目前主流平臺可分為三類：零售型平臺，如阿里、京東；餐飲外賣型平臺，如餓了么、美團(tuán)、百度外賣；其他平臺。

對于其他小型平臺，幾乎沒有機(jī)會崛起，線上平臺壟斷程度高，大型平臺對流量的吸納能力極強(qiáng)。建議這些企業(yè)放棄平臺思維，專注商品垂直運營。

餐飲外賣平臺值得觀望。目前它們運營狀況尚可，但仍處于大量燒錢獲取流量階段，每年百億級的投入使其面臨較大不確定性。此外，餐飲外賣品牌定位較窄，不太適合用于零售業(yè)務(wù)。

阿里與京東作為線上零售的代表，都值得合作，但有主次之分。從流量規(guī)?？?，阿里遠(yuǎn)超京東；從平臺發(fā)展前景看，阿里商業(yè)布局能力更出色，未來獲取流量的廣度和渠道更具優(yōu)勢，京東則相對手段單一；從企業(yè)理念看，阿里是平臺思維，京東有垂直自營基因，阿里更受商家歡迎。因此，如果合作，首推阿里。

“沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益”，零售業(yè)與線上平臺應(yīng)摒棄前嫌，攜手合作，實現(xiàn)共贏。