母嬰電商的激戰(zhàn)風(fēng)云

在2025年的母嬰電商市場，一場激烈的競爭正如火如荼地上演。蜜芽、貝貝網(wǎng)、寶寶樹這幾家創(chuàng)業(yè)公司正斗得不可開交，而新晉選手考拉海購?fù)蝗魂J入，電商巨頭阿里、京東也磨刀霍霍，聚美、唯品會更是虎視眈眈。這些闖入者不僅財大氣粗，還擅長砸錢競爭，母嬰電商市場儼然成了一個殘酷的戰(zhàn)場。

這是一個關(guān)于生存和競爭的故事，就像電影情節(jié)一樣，經(jīng)過各種爭斗、結(jié)盟和暗度陳倉，最終只有最強(qiáng)的那一兩個玩家能夠存活。蜜芽創(chuàng)始人劉楠、貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人張良倫、寶寶樹創(chuàng)始人王懷南，他們在母嬰電商的風(fēng)口相遇，各自有著獨(dú)特的背景和經(jīng)歷。

最先入場的是王懷南，2007年他與邵亦波在北京創(chuàng)建了寶寶樹。起初，寶寶樹定位為記錄孩子成長、解決育兒知識需求以及親友分享的母嬰社區(qū)網(wǎng)站，商業(yè)模式與國內(nèi)幾大門戶類似，依靠廣告投放收入。然而，王懷南多次探索商業(yè)模式，做過智能手表、提供產(chǎn)檢打車服務(wù)等，但都未能取得顯著成效。2014年7月，王懷南決定做獨(dú)立電商平臺美囤媽媽，可在垂直電商領(lǐng)域，他還是個新手。

2014年3月，蜜芽以限時特賣模式上線，其前身是劉楠創(chuàng)立的淘寶店。劉楠發(fā)現(xiàn)了一群對價格敏感且視野國際化的消費(fèi)群體，于是蜜芽致力于匹配貿(mào)易流，方便國內(nèi)消費(fèi)者購買國外產(chǎn)品。首月成交額超出預(yù)想，4個月后便獲得紅杉領(lǐng)投的2000萬美元融資。

2014年4月，貝貝網(wǎng)正式上線，創(chuàng)始人張良倫切入童裝和童鞋等非標(biāo)品領(lǐng)域，與蜜芽的跨境母嬰業(yè)務(wù)形成差異。

到了2015年春天，紙尿褲引發(fā)的大戰(zhàn)爆發(fā)。蜜芽通過價格戰(zhàn)迅速崛起，2015年3月前其GMV每月約2000多萬，用戶量不到100萬，3月GMV成倍數(shù)增長，當(dāng)月達(dá)到約1.5億。蜜芽從標(biāo)品紙尿褲入手，將價格一降再降，10月時紙尿褲價格從99元打到50多元，GMV也做到了5個億。貝貝網(wǎng)的交易額領(lǐng)跑位置被超越后，張良倫進(jìn)行了調(diào)整，放棄部分低價低質(zhì)品牌，4月開始做標(biāo)品跨境電商，7月加入促銷戰(zhàn)。寶寶樹和聚美也在7月加入戰(zhàn)局，網(wǎng)易旗下考拉海購、京東、阿里等巨頭也紛紛參戰(zhàn)。

價格戰(zhàn)如同嗑藥，雖能吸引消費(fèi)者注意力，但也實屬無奈之舉。奶粉、紙尿褲等標(biāo)品平價化，企業(yè)通過標(biāo)品戰(zhàn)略性虧損引來用戶，再靠非標(biāo)品獲取毛利。一旦陷入“大促”怪圈，促銷就會越來越多，還會受到資本市場控制，企業(yè)為融到下一輪錢，需不斷做大GMV，這導(dǎo)致一些企業(yè)忽視用戶體驗。

半年后，僅靠資本和價格補(bǔ)貼難以快速拉升交易額，行業(yè)進(jìn)入臨界點。蜜芽、貝貝網(wǎng)、寶寶樹紛紛開始擴(kuò)品，試圖打造母嬰一站式體驗平臺。然而，巨頭早已進(jìn)場，網(wǎng)易對考拉海購?fù)度刖薮?，京東計劃開設(shè)1000家母嬰體驗店，阿里收購美國母嬰電商網(wǎng)站股份。面對巨頭擠壓，蜜芽和寶寶樹選擇結(jié)盟，蜜芽完成百度領(lǐng)投的1.5億美元D輪融資，寶寶樹獲得聚美優(yōu)品2.5億美元投資。

2025年1月，二胎政策開放，母嬰電商市場看似迎來新機(jī)會，但實際上早已從藍(lán)海變成紅海，甚至血海。眾多玩家涌入，市場競爭愈發(fā)激烈。目前尚未有脫穎而出的平臺，但母嬰電商格局正在形成。2015年一些交易流水靠后的母嬰電商被淘汰，留下的玩家面臨著阿里、京東等巨頭和垂直領(lǐng)域?qū)κ值碾p重競爭。新玩家難以進(jìn)入，投資機(jī)構(gòu)也越發(fā)謹(jǐn)慎。母嬰電商最終拼的還是服務(wù)，只有回歸商業(yè)本質(zhì)，持續(xù)創(chuàng)造商品和體驗的價值，才能在激烈競爭中存活。