非典型莆田賣家揭秘:三步棋打造千萬級SKU傳奇之路
張清森,一個出生于1983年的莆田人,創(chuàng)立了綠聯(lián)科技。他并不像許多莆田賣家那樣追求賺快錢,而是選擇了一條更為穩(wěn)健的道路。
張清森最初從事代工工作,深感其中的艱辛和微薄的利潤。痛定思痛,他決定徹底放棄代工業(yè)務,全身心投入到品牌建設中。他砍掉了老客戶們的全部代工訂單,專注于綠聯(lián)品牌的打造。這是一個需要遠見和勇氣的決定,因為他選擇的是一條更長、更穩(wěn)健的道路。
綠聯(lián)(UGREEN)如今已成為一個知名品牌,在天貓、速賣通、亞馬遜等平臺上銷售充電頭、數(shù)據(jù)線、手機支架、擴展塢、藍牙耳機等產(chǎn)品,年收入近39億。其中,境外市場的毛利率比境內高出近30%。
張清森的成功并非偶然。他的選擇和對品質的堅持,讓他的品牌得到了消費者的認可。綠聯(lián)科技的產(chǎn)品在亞馬遜上的銷量排名前十,累計收入超過1.5億元。
張清森的成功并非一帆風順。他也曾遇到過客戶要求降價、庫存積壓等問題,看到了“短線模式”下的致命缺點。他厭倦了同行間的惡性競爭和無序發(fā)展,決定走出一條自己的路。
在這個過程中,綠聯(lián)走了關鍵的三步。他們與三星、蘋果等大品牌合作,推出適應中國市場需求的平替產(chǎn)品。不斷擴大產(chǎn)品線,從手機配件擴展到電腦、可穿戴設備等領域,將“工具品牌”升級為“消費品牌”。他們重視品牌建設,通過品牌推廣和市場營銷,提高了品牌知名度和美譽度。
張清森認為品牌建設是一個長期的過程,需要腳踏實地地去做。他堅持品質和創(chuàng)新,贏得了消費者的信任和支持。他的成功故事也證明了,只有走正道、做實事才能在競爭激烈的市場中立足。綠聯(lián)科技:電商布局與研發(fā)不足的“軟肋”
2012年,綠聯(lián)科技開始布局電商平臺,從天貓、京東到亞馬遜,再到阿里速賣通、ebay等平臺,逐步形成了全面的電商渠道布局。這一布局為綠聯(lián)帶來了豐厚的回報,線上電商平臺實現(xiàn)的收入約占總收入的75%,毛利占主營業(yè)務的毛利比例更是超過80%。
綠聯(lián)科技的成功離不開過硬的產(chǎn)品和不斷的創(chuàng)新。張清森看到深圳華強北電子的檔口及天貓店里,千篇一律的產(chǎn)品基本談不上服務體驗,更談不上品牌。他選擇自己開發(fā)模具(“私?!保┳鲎杂挟a(chǎn)品,以高清電視的數(shù)據(jù)線為例,當時大多以1.8米,即6英尺的出口用數(shù)據(jù)線為主,綠聯(lián)做出了0.5米,1米,1.5米,2米,3米,5米等等長度,這一做法,一下子讓綠聯(lián)脫穎而出。
境外市場和亞馬遜等境外電商渠道,為綠聯(lián)的發(fā)展起到了重大作用。在2023年全年,綠聯(lián)在亞馬遜上的銷售為11.59億元,占比為30.25%,為第一大銷售渠道,比第二名的京東多貢獻了10%左右的收入。近兩年,綠聯(lián)在亞馬遜上眾多SKU成為了下金蛋的母雞,其多款產(chǎn)品的銷售排名位居前十,累計收入均超過1.5億元,平均每個SKU每年可以貢獻約1500萬元的營收。
綠聯(lián)科技也存在一些“軟肋”和不足。綠聯(lián)在產(chǎn)品研發(fā)方面投入嚴重不足,科技含量不太高。雖然稱為“綠聯(lián)科技”,但研發(fā)能力如何,令人有些疑問。綠聯(lián)對電商平臺依賴很高,平臺費高,如果亞馬遜等平臺出現(xiàn)封號、懲罰等,對綠聯(lián)的收入影響很大。綠聯(lián)有近80%的產(chǎn)品依賴外協(xié)生產(chǎn),自主生產(chǎn)能力薄弱,如果上游的供貨商突然停止供貨的話,如果無法及時更換供貨商,就沒辦法及時提供產(chǎn)品,會直接影響下游的銷售。
綠聯(lián)科技是一個“制造+電商”的公司,其線上B2C電商和B2B電商的收入占比非常高。在追求創(chuàng)新和研發(fā)的也需要關注到產(chǎn)品銷售的季節(jié)性特征以及過度依賴電商平臺和供應商的風險。希望綠聯(lián)科技能夠克服這些不足,走得更穩(wěn)、更遠。
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