張清森，一個出生于1983年的莆田人，創(chuàng)立了綠聯(lián)科技。他并不像許多莆田賣家那樣追求賺快錢，而是選擇了一條更為穩(wěn)健的道路。

張清森最初從事代工工作，深感其中的艱辛和微薄的利潤。痛定思痛，他決定徹底放棄代工業(yè)務，全身心投入到品牌建設中。他砍掉了老客戶們的全部代工訂單，專注于綠聯(lián)品牌的打造。這是一個需要遠見和勇氣的決定，因為他選擇的是一條更長、更穩(wěn)健的道路。

綠聯(lián)（UGREEN）如今已成為一個知名品牌，在天貓、速賣通、亞馬遜等平臺上銷售充電頭、數(shù)據(jù)線、手機支架、擴展塢、藍牙耳機等產(chǎn)品，年收入近39億。其中，境外市場的毛利率比境內(nèi)高出近30%。

張清森的成功并非偶然。他的選擇和對品質(zhì)的堅持，讓他的品牌得到了消費者的認可。綠聯(lián)科技的產(chǎn)品在亞馬遜上的銷量排名前十，累計收入超過1.5億元。

張清森的成功并非一帆風順。他也曾遇到過客戶要求降價、庫存積壓等問題，看到了“短線模式”下的致命缺點。他厭倦了同行間的惡性競爭和無序發(fā)展，決定走出一條自己的路。

在這個過程中，綠聯(lián)走了關鍵的三步。他們與三星、蘋果等大品牌合作，推出適應中國市場需求的平替產(chǎn)品。不斷擴大產(chǎn)品線，從手機配件擴展到電腦、可穿戴設備等領域，將“工具品牌”升級為“消費品牌”。他們重視品牌建設，通過品牌推廣和市場營銷，提高了品牌知名度和美譽度。

張清森認為品牌建設是一個長期的過程，需要腳踏實地地去做。他堅持品質(zhì)和創(chuàng)新，贏得了消費者的信任和支持。他的成功故事也證明了，只有走正道、做實事才能在競爭激烈的市場中立足。綠聯(lián)科技：電商布局與研發(fā)不足的“軟肋”

2012年，綠聯(lián)科技開始布局電商平臺，從天貓、京東到亞馬遜，再到阿里速賣通、ebay等平臺，逐步形成了全面的電商渠道布局。這一布局為綠聯(lián)帶來了豐厚的回報，線上電商平臺實現(xiàn)的收入約占總收入的75%，毛利占主營業(yè)務的毛利比例更是超過80%。

綠聯(lián)科技的成功離不開過硬的產(chǎn)品和不斷的創(chuàng)新。張清森看到深圳華強北電子的檔口及天貓店里，千篇一律的產(chǎn)品基本談不上服務體驗，更談不上品牌。他選擇自己開發(fā)模具（“私?！保┳鲎杂挟a(chǎn)品，以高清電視的數(shù)據(jù)線為例，當時大多以1.8米，即6英尺的出口用數(shù)據(jù)線為主，綠聯(lián)做出了0.5米，1米，1.5米，2米，3米，5米等等長度，這一做法，一下子讓綠聯(lián)脫穎而出。

境外市場和亞馬遜等境外電商渠道，為綠聯(lián)的發(fā)展起到了重大作用。在2023年全年，綠聯(lián)在亞馬遜上的銷售為11.59億元，占比為30.25%，為第一大銷售渠道，比第二名的京東多貢獻了10%左右的收入。近兩年，綠聯(lián)在亞馬遜上眾多SKU成為了下金蛋的母雞，其多款產(chǎn)品的銷售排名位居前十，累計收入均超過1.5億元，平均每個SKU每年可以貢獻約1500萬元的營收。

綠聯(lián)科技也存在一些“軟肋”和不足。綠聯(lián)在產(chǎn)品研發(fā)方面投入嚴重不足，科技含量不太高。雖然稱為“綠聯(lián)科技”，但研發(fā)能力如何，令人有些疑問。綠聯(lián)對電商平臺依賴很高，平臺費高，如果亞馬遜等平臺出現(xiàn)封號、懲罰等，對綠聯(lián)的收入影響很大。綠聯(lián)有近80%的產(chǎn)品依賴外協(xié)生產(chǎn)，自主生產(chǎn)能力薄弱，如果上游的供貨商突然停止供貨的話，如果無法及時更換供貨商，就沒辦法及時提供產(chǎn)品，會直接影響下游的銷售。

綠聯(lián)科技是一個“制造+電商”的公司，其線上B2C電商和B2B電商的收入占比非常高。在追求創(chuàng)新和研發(fā)的也需要關注到產(chǎn)品銷售的季節(jié)性特征以及過度依賴電商平臺和供應商的風險。希望綠聯(lián)科技能夠克服這些不足，走得更穩(wěn)、更遠。