從傳統(tǒng)制造商主導(dǎo)出口外貿(mào)定價(jià)權(quán)，到跨境電商異軍突起，國(guó)家福利政策支持不斷，再到大量傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過(guò)程中，有猶豫、有彷徨，也有失敗和成功的案例。曾經(jīng)以“代工”紅極一時(shí)的工廠，如今面臨海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，訂單碎片化加劇的瓶頸。曾經(jīng)頗為搶手的OEM技術(shù)人才，如今也加入跨境電商大軍，那么他們的生存狀況又如何呢？

傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求和出路

曾在某OEM工廠就職多年的亞馬遜賣家林翔談到，從2012年開(kāi)始，國(guó)外的訂單量就大幅縮減，環(huán)球資源、廣交會(huì)等展會(huì)的客戶流量也大大減少，傳統(tǒng)企業(yè)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的轉(zhuǎn)型需求。轉(zhuǎn)型并不是指工廠直接轉(zhuǎn)型做電商，這并不適合所有的企業(yè)。賣家林翔說(shuō)，傳統(tǒng)生產(chǎn)型轉(zhuǎn)型更多的是設(shè)備升級(jí)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的演進(jìn)。

什么樣的工廠適合轉(zhuǎn)型跨境電商呢？他指出，工廠在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候就有市場(chǎng)定位，即確定產(chǎn)品服務(wù)的客戶類型，因?yàn)椴煌目蛻糇非蟮睦麧?rùn)不同。比如品牌商對(duì)品質(zhì)的要求很高，相應(yīng)的價(jià)格會(huì)更高，同時(shí)也會(huì)留給工廠一定的利潤(rùn)空間。經(jīng)過(guò)一兩年經(jīng)營(yíng)，工廠可以積累一定資金，以投入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)。但另外也有一些純粹做低利潤(rùn)產(chǎn)品的工廠，一年忙下來(lái)營(yíng)業(yè)額很大，利潤(rùn)卻很少，也就沒(méi)有多余的錢投入到產(chǎn)品研發(fā)，也就只能去抄襲別人的產(chǎn)品。這種情況下，所謂的轉(zhuǎn)型就成為空談。

林翔表示，適合轉(zhuǎn)型的企業(yè)如果打算開(kāi)拓自己的電商事業(yè)，應(yīng)該自主培養(yǎng)跨境電商人才。但有些不適合單獨(dú)轉(zhuǎn)型的工廠，就應(yīng)該采取工廠和跨境企業(yè)合作的方式，畢竟跨境企業(yè)有更多的經(jīng)驗(yàn)、更多的資源，以幫助工廠更快地把產(chǎn)品推出去。據(jù)了解，傳統(tǒng)企業(yè)普遍專注于生產(chǎn)，而其一大問(wèn)題是對(duì)于產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋不夠了解，通過(guò)和跨境電商合作就能很快獲取產(chǎn)品反饋，及時(shí)處理產(chǎn)品不夠完善的地方，更快地升級(jí)、更新?lián)Q代。

思維的轉(zhuǎn)換和供應(yīng)鏈的把握

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商有兩大要把握的重點(diǎn)，他告訴風(fēng)口星網(wǎng)，其中一點(diǎn)是思維的轉(zhuǎn)換。經(jīng)營(yíng)B2B的時(shí)候，工廠只需要考慮如何把產(chǎn)品推向客戶，而電商的思維則是跳過(guò)中間商，直接面向消費(fèi)者。如何取悅消費(fèi)者變成了重點(diǎn)，而這就要求企業(yè)做更多的市場(chǎng)調(diào)研。

另一大關(guān)鍵點(diǎn)是供應(yīng)鏈的管理。以往工廠都是根據(jù)客戶訂單生產(chǎn)，客戶定金到了才購(gòu)置材料準(zhǔn)備生產(chǎn)。但現(xiàn)在企業(yè)自己運(yùn)營(yíng)亞馬遜，就要做目的市場(chǎng)的需求量預(yù)估。針對(duì)這一點(diǎn)他舉例表明，運(yùn)營(yíng)亞馬遜如果中間斷貨將會(huì)有十分嚴(yán)重的影響，他曾經(jīng)一個(gè)產(chǎn)品在大類目位于700左右的排名，但斷貨三天后，即便補(bǔ)貨了，排名也只能在1200-2000漂浮，難以再回到更好的位置。

供應(yīng)鏈的選擇應(yīng)該從身邊的資源做起，要么就是從熟悉的產(chǎn)品開(kāi)始，這會(huì)使得賣家更快進(jìn)入市場(chǎng)，他說(shuō)。除此之外，如果看中一個(gè)產(chǎn)品，建議賣家應(yīng)該去工廠看一看。一是為了對(duì)工廠做一個(gè)評(píng)估，二是為了所謂的“見(jiàn)面三分親”。通過(guò)和工廠開(kāi)誠(chéng)布公地面談，遠(yuǎn)勝過(guò)QQ、阿里旺旺等冷冰冰的交流方式。他強(qiáng)調(diào)，合作需要的是雙方的互相信任，如果能爭(zhēng)取到更多對(duì)方給出的支持，賣家也會(huì)走得更快、更遠(yuǎn)。

從B2B的經(jīng)驗(yàn)看如何做好跨境電商

做OEM的時(shí)候，他們工廠主推優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)價(jià)格偏高，只有德、日兩個(gè)市場(chǎng)能夠接受，在美國(guó)市場(chǎng)的反饋也不夠理想。他介紹說(shuō)，德國(guó)、日本人民比較嚴(yán)謹(jǐn)，兩個(gè)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)要求比較苛刻。德國(guó)方面要求很多的認(rèn)證，而日本市場(chǎng)雖然認(rèn)證要求得比較少，但對(duì)品質(zhì)要求非常苛刻。而對(duì)品質(zhì)的要求正是跨境電商行業(yè)迫切需要的。

日本客戶是怎么挑選供應(yīng)商的呢？林翔談到，當(dāng)時(shí)有個(gè)在日本各大商場(chǎng)共有幾百家店的客戶通過(guò)廣交會(huì)找到他們工廠。后來(lái)問(wèn)了才知道，這個(gè)日本客戶已經(jīng)觀察了他們?nèi)?，每次展?huì)從攤位走過(guò)都只是拿走他們的目錄冊(cè)，但是從未交流。對(duì)方是通過(guò)觀察一個(gè)企業(yè)三年后是否還在正常經(jīng)營(yíng)，來(lái)確定是否值得長(zhǎng)久合作的。由此看出他們對(duì)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的重視程度，而這也是他做亞馬遜后深感重要的一點(diǎn)。

眾所周知，德國(guó)的法規(guī)比較多。林翔舉例他以前同事跟德國(guó)的LIDL一次合作。德國(guó)公司有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)尿?yàn)貨流程，不僅前期送樣測(cè)試都是幾百個(gè)，而且在德國(guó)、香港兩地都需要測(cè)試。并且，在生產(chǎn)到百分之十或者二十的時(shí)候?qū)Ψ綍?huì)派第三方QC來(lái)線上驗(yàn)貨，以保證產(chǎn)品在生產(chǎn)前期就沒(méi)問(wèn)題。跨境電商企業(yè)是走向世界的企業(yè)，而對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)真態(tài)度正是需要我們向德、日公司學(xué)習(xí)的。

林翔表示，賣家們的供應(yīng)鏈不僅應(yīng)該包括質(zhì)量把控，還需要把握交期的穩(wěn)定性。當(dāng)朝著品牌企業(yè)這個(gè)方向前進(jìn)時(shí)，唯有賣家通過(guò)層層把控，盡可能將存在的問(wèn)題提前預(yù)防，才能將產(chǎn)品做到極致，讓跨境電商事業(yè)更上一層樓。（文/風(fēng)口星網(wǎng) 涂開(kāi)基）