從2014年開始，跨境電商成為創(chuàng)投界的風口。要不要燒錢打價格戰(zhàn)？要打。但如果上游的供應(yīng)鏈沒有梳理完，打是沒用的。

《財經(jīng)天下》周刊：創(chuàng)業(yè)時為什么先在硅谷建倉庫？

曾碧波：我在美國讀書和工作的時候，就已經(jīng)在研究跨境貿(mào)易了?；貋韯?chuàng)業(yè)后，發(fā)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈瓶頸非常大，國內(nèi)嚴重依賴于傳統(tǒng)的B2B的貿(mào)易，B2C直郵直銷直購的體系基本上空白的。解決這個瓶頸的辦法就是建物流。

當時，我的商業(yè)計劃書寫的很清楚，先建物流再做電商。物流不靠譜，趁早關(guān)門。我拿到第一筆天使投資，做的第一件事就是建物流。在硅谷建倉庫，是因為硅谷朋友很多，我們沒那么多錢建一個很大的廠，就讓朋友用他家的車庫幫我收貨。當你沒錢、缺資源的時候，會逼你使用最低的成本去實現(xiàn)最好的東西。

我花了人家車庫，但真不想麻煩他，美國的人力成本很高，客戶體驗又要保障，所以我們花了一個月時間，開發(fā)了一個簽收出貨系統(tǒng)。出發(fā)點很簡單，確保我的朋友沒有受到很大干擾，我的客戶體驗又很好。從那天開始，我們的成本就控制的非常好。

這樣做了一年，到2011年6月份，物流做的很好了，在中國通關(guān)也很合法，我覺得靠譜了，又把電商做起來了。電商也是分階段的，先做C2C再做B2C，所以洋碼頭剛上線的時候，中國海淘最早的一批攻略全是我們寫的，洋碼頭上線時是社區(qū)，是一個論壇。

《財經(jīng)天下》周刊：為什么選擇先做物流，創(chuàng)業(yè)前你研究過亞馬遜或者京東嗎？

曾碧波：我認為電商就是供應(yīng)鏈效率的優(yōu)化，流通效率的優(yōu)化。如果不做物流，就沒有辦法做流通效率優(yōu)化。物流還分自營和平臺，自營是為自家玩的，平臺是為別人玩的。我做的是平臺，本身對物流的考慮也是平臺。當一個產(chǎn)業(yè)鏈流通效率有問題的時候，一定和物流有關(guān)系。電商物流成本占客單價20%－5%是比較理想的。我們創(chuàng)業(yè)之前，物流成本可能占50%，那怎么做？所以我自己覺得要把物流建起來，不把這個瓶頸打破肯定不創(chuàng)業(yè)。

《財經(jīng)天下》周刊：海外倉建設(shè)有什么經(jīng)驗？

曾碧波：海外倉分兩種，集散和倉儲。我們海外倉10個，美國4個，歐洲3個，澳洲2個，日本1個。在國內(nèi)，杭州、廣州我們建了保稅倉。

倉庫選址不像零售，零售選址很關(guān)鍵，倉儲要么機場邊上，要么海港邊上，沒什么區(qū)別，主要是和當?shù)卮蚪坏栏y一點。但海外的人工成本高，不像國內(nèi)。國內(nèi)都是勞動力密集型的，這種模式放在國外就廢了。同樣一個打包的費用，在國內(nèi)要三元，國外可能就要三美元。我們一開始就按照硅谷的車庫精神來做，最少的人用最好的系統(tǒng)提高效率。

《財經(jīng)天下》周刊：小紅書也是從社區(qū)開始做的。

曾碧波：我們是2011年開始做社區(qū)的，比小紅書早。我們在55BBS、籬笆網(wǎng)，找最早期的海淘用戶，來分享海淘的攻略，在論壇和QQ群里面沉淀了第一批客戶。在2012年底到2013年初，我們決定做移動互聯(lián)網(wǎng)，當時就感覺到移動端的顛覆很厲害，PC端可能已經(jīng)不是機會了。2013年8月，我們推出掃貨神器的第一版測試，我親自到海外掃貨直播的，效果很好。創(chuàng)業(yè)的人知道，找到爆點了就要持續(xù)投資。

《財經(jīng)天下》周刊：為什么先做C2C再做B2C？

曾碧波：C2C會給很多的市場反饋，包括賣家、買家、產(chǎn)品選品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供應(yīng)鏈一定是碎片的。今天洋碼頭的行業(yè)地位不是做業(yè)務(wù)量做多牛逼，是因為我們有非常多的knowhow，我相信所有我的競爭對手都得感謝我們這一點，這是行業(yè)建立的knowhow。

為什么不先做B2C，是因為當時國內(nèi)的需求是不明顯不確定的，做B2C需要比較重的剛需。2013年6月份，天貓國際準備上線，它和我們合作，因為它有流量，我有海外的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈。借著天貓國際這個風，我們開始做B2C，天貓國際開張，這個頻道的第一家店是洋碼頭店，基本上當時美國所有的剛需產(chǎn)品的供應(yīng)鏈幾乎全是在我們在做。

《財經(jīng)天下》周刊：你提到過，最初投資人并不看好洋碼頭？

曾碧波：我們起步太早了。創(chuàng)業(yè)時機很重要，不是所有人都能堅持那么久的。

太早有兩個問題。的政策是不確定的。新形態(tài)的商業(yè)模式、貿(mào)易模式，也不知道處理這個市場，在那種語境之下，更多是保護，關(guān)門。當負面的看這個市場的時候，投資基本上是拿不到。行業(yè)太稚嫩了。行業(yè)要上游沒上游，要消費者沒消費者，要物流沒物流?；旧?，EW： 創(chuàng)業(yè)初期盈利，如今面臨虧損和日益增多的競爭對手，面對這種變化，您作為CEO如何應(yīng)對？

ZBB回應(yīng)： 我們公司在2014年經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型期，節(jié)奏快速變化，由原本的小資公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂欣切缘墓?。我作為?chuàng)始人及CEO，深知自身需要先做出改變，從管理到團隊文化都要快速適應(yīng)。在資金使用上，我秉持著不輕易浪費錢的理念，但對于長期價值及業(yè)務(wù)發(fā)展所需，我們會審慎投資。面對行業(yè)內(nèi)的價格戰(zhàn)，我認為應(yīng)謹慎決策，不能只因戰(zhàn)而戰(zhàn)，上游供應(yīng)鏈的梳理是關(guān)鍵。

對于團隊、合伙人和投資人關(guān)系的變化，我覺得是自己沒有變，但要求更高了。對于團隊和結(jié)果，我對他們的期待值提升，同時也期待投資人為我們一起助力。這樣的變化也會帶來外界對我經(jīng)營理念的不解和質(zhì)疑，但我的管理核心理念是不重則不遠。

公司現(xiàn)有員工數(shù)百人，對于如此規(guī)模的管理團隊，我注重中層干部的搭建與培養(yǎng)。在組織架構(gòu)上，我堅信馬云的觀點——架構(gòu)要隨著戰(zhàn)略變化而變化。這也就意味著我們的架構(gòu)經(jīng)常需要調(diào)整以適應(yīng)策略變化。在對待電商平臺不斷沖擊的情況時，我并不畏懼競爭對手，只要堅持核心業(yè)務(wù)的健康發(fā)展及價值產(chǎn)生即可。

至于阿里、京東開設(shè)海外館的問題，我認為這對我們而言既是挑戰(zhàn)也是機遇。他們所做的只是中國一般貿(mào)易進口的升級版，而真正的流通效率問題并未得到解決。我們則要專注于構(gòu)建更高效的平臺，幫助更多小賣家進入中國市場。

對于跨境電商的格局和未來趨勢，我認為行業(yè)將會有大洗牌的舉動。未來短期內(nèi)不會出現(xiàn)能顛覆京東、阿里的平臺出現(xiàn)。消費會更多元化且未來也可能融合到海購票務(wù)等多個消費層面中。我們雖然面臨激烈競爭和各種壓力但仍有自身優(yōu)勢和市場空間可發(fā)掘并繼續(xù)提升自身效率和產(chǎn)品服務(wù)。

至于獲取知識的方法則主要是與各類人士進行交流和聊天，特別是與客戶、海關(guān)等相關(guān)的非商業(yè)性質(zhì)的互動；關(guān)于團隊人員組成希望的是能找到與洋碼頭相同使命感和能力要求高的人合作同時我也一直在尋求優(yōu)秀人才中尤其重視研發(fā)人才的招募。

至于對于理想中的CEO類型或者自己的定位我不愿自封也不愿以任何方式來界定但我知道我始終會以用戶需求為出發(fā)點并始終致力于為消費者帶來更好的體驗和價值。