15年前，幾乎沒(méi)有人會(huì)質(zhì)疑Wal-Mart在科技領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。但如今，隨著許多零售商掌握了與其匹敵的供應(yīng)鏈信息技術(shù)，這一局面已然改變。進(jìn)入21世紀(jì)后，人們很少聽(tīng)到關(guān)于Wal-Mart在科技創(chuàng)新方面的聲音，而當(dāng)我們談?wù)摿闶蹣I(yè)的最新科技時(shí)，往往首先想到的是電子商務(wù)。像Amazon這樣的網(wǎng)絡(luò)零售商已經(jīng)成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者。那么，Amazon為何如此成功呢？

Amazon電子商務(wù)領(lǐng)域的遙遙領(lǐng)先

早在1995年，Amazon就敏銳地捕捉到了電子商務(wù)的萌芽趨勢(shì)，當(dāng)時(shí)大多數(shù)傳統(tǒng)零售商尚未意識(shí)到這一點(diǎn)。利用這一機(jī)遇，Amazon率先發(fā)展，迅速建立起龐大的規(guī)模和平臺(tái)。

在短短17年內(nèi)，Amazon迅速成為美國(guó)第12大零售商，超越了眾多百年老店。其網(wǎng)絡(luò)銷售額不僅位居榜首，而且遠(yuǎn)超其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Amazon幾乎每個(gè)季度都保持著30%-40%的增長(zhǎng)速度，而許多傳統(tǒng)零售巨頭卻在掙扎。

利用手機(jī)比價(jià)功能，Amazon將遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)的線下實(shí)體店也卷入競(jìng)爭(zhēng)。由于實(shí)體店面積有限、租金高昂，面對(duì)Amazon的價(jià)格和品類優(yōu)勢(shì)，它們往往束手無(wú)策。

格局之戰(zhàn)：Amazon的電商戰(zhàn)略

Amazon電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)了先進(jìn)的模塊化設(shè)計(jì)思想，各部分既相對(duì)獨(dú)立又通用互換，同時(shí)具備開(kāi)放、集成、靈活的特色。每當(dāng)新的電子商務(wù)熱點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，Amazon都能巧妙地將之整合到自己的體系中。

沃爾瑪?shù)姆磽?

五年前，沃爾瑪對(duì)Amazon不屑一顧，只有四分之一的顧客在Amazon上采購(gòu)。但現(xiàn)在，越來(lái)越多的老顧客和熟悉網(wǎng)絡(luò)的年輕人轉(zhuǎn)向Amazon。金融危機(jī)更是加速了這一趨勢(shì)。沃爾瑪在線零售的貢獻(xiàn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Amazon，這使得它開(kāi)始認(rèn)真對(duì)待電商戰(zhàn)略。

2010年，沃爾瑪成立了統(tǒng)一的電子商務(wù)部門，并提出了清晰的電商戰(zhàn)略。他們推出了各種應(yīng)用技術(shù)和模式以推動(dòng)在線銷售的增長(zhǎng)。為了應(yīng)對(duì)Amazon的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪推出了Endless Aisle，讓顧客在瀏覽服裝時(shí)可以訂購(gòu)更多顏色和尺寸。沃爾瑪還利用線下店鋪的優(yōu)勢(shì)，提供當(dāng)天取貨的便利服務(wù)。

沃爾瑪?shù)碾娚逃X(jué)醒

經(jīng)過(guò)各種努力，沃爾瑪在線銷售實(shí)現(xiàn)了顯著增長(zhǎng)。特別令人振奮的是，其上半年在線零售增長(zhǎng)遠(yuǎn)高于美國(guó)電商的平均增長(zhǎng)速度。為此，沃爾瑪擴(kuò)大了電商部門，增加了SKU數(shù)量，并嘗試開(kāi)放平臺(tái)、投資跨境在線零售。

沃爾瑪與Amazon的電商之路

沃爾瑪和Amazon是天生注定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一開(kāi)始，兩者的商業(yè)觀念、模式、管理和技術(shù)完全不同，相互排斥；如今，從顧客的爭(zhēng)奪到線上市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，兩者都在激烈競(jìng)爭(zhēng)。但由于起點(diǎn)不同，兩者在電商的理解和運(yùn)用上有很大差異。

隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和線上線下界限的模糊，Amazon和沃爾瑪?shù)呐鲎苍絹?lái)越劇烈。我們不僅會(huì)看到各種電商技術(shù)、應(yīng)用和營(yíng)銷創(chuàng)新的投入，還能看到線上線下在這種力量對(duì)比中的變化甚至融合。

綜合電商平臺(tái)和傳統(tǒng)零售巨頭的差異化運(yùn)營(yíng)

純粹的同質(zhì)化對(duì)雙方都不利。大電商想涉足線下已失去時(shí)機(jī)，而傳統(tǒng)零售巨頭也不能舍棄線下優(yōu)勢(shì)去全力爭(zhēng)奪線上市場(chǎng)。未來(lái)最可能的局面是線上線下的融合共生。大電商必須在線下建立運(yùn)營(yíng)中心和體驗(yàn)店來(lái)克服電商的固有缺陷；傳統(tǒng)零售巨頭則發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)線下實(shí)體店的局限性。兩者的線上線下發(fā)展策略不同，比例自然也不同。

對(duì)中國(guó)同行的啟示

在美國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪早已與Amazon展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，但中國(guó)的傳統(tǒng)百貨零售巨頭卻遲遲未能應(yīng)對(duì)電商的挑戰(zhàn)。國(guó)內(nèi)零售業(yè)巨頭不僅需要在線下擴(kuò)展規(guī)模發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，還需密切關(guān)注電商發(fā)展策略以確保線上市場(chǎng)不受侵蝕。從沃爾瑪和Amazon的差異化競(jìng)爭(zhēng)中我們可以得到很多啟示：少點(diǎn)價(jià)格戰(zhàn)多點(diǎn)創(chuàng)新才是正道。此外順豐推出的O2O連鎖體驗(yàn)店也值得我們關(guān)注其能否成功實(shí)現(xiàn)線上線下融合的戰(zhàn)略目標(biāo)?！咎崾尽空?qǐng)跟隨本文作者一起關(guān)注微博賬號(hào)@中美電商交流，獲取更多精彩內(nèi)容。

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