"Hermes"！聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的背后，擁有近50年深遠(yuǎn)歷史的它完整版名號(hào)在國(guó)際舞臺(tái)上同樣響當(dāng)當(dāng)——Hermes UK，英國(guó)最大的包裹投遞商之一。

1974年至2022年，48年輝煌長(zhǎng)跑下，Hermes UK正式更名為Evri，在國(guó)際貿(mào)易和跨境物流多個(gè)服務(wù)場(chǎng)景領(lǐng)域中改頭換面，以傳達(dá)其在運(yùn)營(yíng)流程以及IT系統(tǒng)方面的提升和改進(jìn)，同步傳達(dá)其對(duì)環(huán)境、社會(huì)和治理（ESG）原則的高度認(rèn)可。

對(duì)于深陷疫情防控居家限制的買(mǎi)家來(lái)說(shuō)，網(wǎng)購(gòu)無(wú)疑是一種很好的解決方案，且中國(guó)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品豐富度也進(jìn)一步放寬了跨境電商的全新視角。根據(jù)海關(guān)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，延續(xù)2020的上漲趨勢(shì)，2021年中國(guó)年度進(jìn)出口規(guī)模達(dá)到了6.05萬(wàn)億美元，首次突破6萬(wàn)億美元關(guān)口，達(dá)到了歷史高點(diǎn)。

另?yè)?jù)BigCommerce的一項(xiàng)調(diào)查顯示，如果物流交付板塊達(dá)不到消費(fèi)者的預(yù)期，77%的受訪者會(huì)放棄購(gòu)買(mǎi)。通過(guò)將線下原本的購(gòu)物需求集中到線上，海外個(gè)體需求的活力和市場(chǎng)盤(pán)面的極速壯大，激勵(lì)跨境從業(yè)者重新構(gòu)建一個(gè)全新的產(chǎn)品傳輸窗口，進(jìn)一步提升跨境電商的交付作業(yè)效率。

大至融資IPO、增設(shè)海外倉(cāng)、購(gòu)置新貨機(jī)、開(kāi)辟新線路，小到ERP系統(tǒng)、智能分揀、包裹追蹤和智能履約，國(guó)內(nèi)外雙端物流企業(yè)和業(yè)態(tài)接口服務(wù)商的共同努力，讓跨境物流從原本的爆艙、高價(jià)、缺柜、缺艙的需求高點(diǎn)逐步向海運(yùn)持平、空運(yùn)回落回穩(wěn)過(guò)渡。

外加跨境物流紅利政策的多方加持，如銀增加外貿(mào)信貸投放，用于幫扶外貿(mào)企業(yè)建立“綠色通道”；海關(guān)總數(shù)制定50條“清單”發(fā)展外貿(mào)供應(yīng)鏈；國(guó)務(wù)院系列政策加大國(guó)際貨運(yùn)航的交付暢通……至此，跨境物流一派欣欣向榮，但大小玩家入場(chǎng)之后，跨境物流的行業(yè)走向卻又是另一番景象。

彼時(shí)，包括海運(yùn)、空運(yùn)和陸運(yùn)在內(nèi)，整個(gè)跨境物流企業(yè)都在謀求更多的艙/倉(cāng)位、更多的資源、更高效的人力參與市場(chǎng)瓜分，而忘了這一切運(yùn)轉(zhuǎn)背后的“代價(jià)”。

一方面，“工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的各港口、卡派、倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)位作業(yè)人員大面積罷工”、“福利效益保障不佳，員工消極怠工拖沓作業(yè)”；“賣(mài)家的大批貨物被延誤”、“物流超過(guò)一個(gè)多星期沒(méi)有任何物流顯示”、“買(mǎi)家的包裹被隨意丟到門(mén)口……”

防疫失控，市場(chǎng)矛盾日益凸顯，而這一切都將投射到低效物流和不良服務(wù)體驗(yàn)上，最終需要賣(mài)家和買(mǎi)家為此買(mǎi)單。

盡管競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、服務(wù)良莠不齊，可也有物流企業(yè)開(kāi)始為更長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展做出更多嘗試。基于此，物流行業(yè)進(jìn)入發(fā)展“深水區(qū)”后，企業(yè)謀變拔尖的方式有了更多的新變量，社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展成為了物流企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的新卡尺。

以Evri為例，在員工福利關(guān)懷和打造客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)板塊，其可謂典范：將旗下20000名自雇員工納入700萬(wàn)英鎊養(yǎng)老金計(jì)劃、賦予快遞員休產(chǎn)假和陪產(chǎn)假的權(quán)利；截至目前，其已為英國(guó)居民運(yùn)送了超40億個(gè)包裹，同時(shí)也在奧地利、比利時(shí)、法國(guó)、德國(guó)和意大利等國(guó)家提供服務(wù)，下一步還將在英國(guó)開(kāi)設(shè)新的電話熱線客服團(tuán)隊(duì)、在當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)招募200名專(zhuān)家崗位，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和就業(yè)環(huán)境提供做出更多貢獻(xiàn)……

以上種種，與英國(guó)發(fā)布的“環(huán)境，社會(huì)和治理（ESG）”原則不謀而合。這其中，Evri的員工關(guān)懷舉措更是被業(yè)界認(rèn)可為是“英國(guó)首創(chuàng)”，受到了工會(huì) GMB 的認(rèn)可。

疫情催生了無(wú)數(shù)個(gè)快速發(fā)展的物流企業(yè)，在釋放加速度的企業(yè)似乎也應(yīng)冷靜下來(lái)，認(rèn)真思考自己未來(lái)深耕發(fā)展的點(diǎn)位究竟在哪？是營(yíng)銷(xiāo)噱頭、市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，是倉(cāng)位、資源，是安全、時(shí)效，亦或是如Evri這般兼顧更多的社會(huì)責(zé)任？這一點(diǎn)，值得同行思考。

一家物流公司能夠更多地思考社會(huì)責(zé)任，離不開(kāi)其在業(yè)務(wù)上的有序成長(zhǎng)，這與Evri多年的扎實(shí)根基和良好潛力密不可分：

·Evri最早可追溯到1974年的Grattan，最初的快遞網(wǎng)絡(luò)只有7名員工，但為現(xiàn)在的快遞模式奠定了良好的基礎(chǔ)。

·1988年Next的董事長(zhǎng)喬治·戴維斯（George Davis）收購(gòu)Grattan，改名為Grattan，以建立Next的直銷(xiāo)體系；

·1999年 OTTO收購(gòu)Freemans，并與Grattan公司合并，組建了FGH集團(tuán)(Freeman Gratten holdings) ，并推出遞送服務(wù)；

·在2000年建立了Parcelnet包裹網(wǎng)絡(luò)后，公司一路成長(zhǎng)，先后收購(gòu)了英國(guó)紅貓（Redcaa UK ）、TNT郵政快遞網(wǎng)絡(luò)（TNT post courier networks），開(kāi)始為brown,qvc lakeland,和damart等零售商提供送貨服務(wù)，一直合作至今。

·2009年該業(yè)務(wù)被