近年來，隨著時代的變遷，工廠面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。新一代的“廠二代”正逐步登上歷史舞臺，肩負(fù)著家族工廠的傳承與革新。本文將就這一現(xiàn)象進(jìn)行深度解析，探討廠二代的責(zé)任與挑戰(zhàn)。

一、背景引入

在老一輩的努力下，第一代工廠如今已步入老齡化階段，傳統(tǒng)的運營模式不再適應(yīng)市場的變化。文章以四個具有代表性的家族工廠為例，展示了中國制造業(yè)的變遷。從南到北，這些工廠代表著不同產(chǎn)業(yè)帶的特點，共同見證了“中國制造”的輝煌。

二、廠二代的崛起

隨著老一輩的逐漸退隱，廠二代的崛起成為了一個不可忽視的現(xiàn)象。他們多數(shù)擁有留學(xué)背景和啟動資金，但面臨的是巨輪般的工廠慣性以及市場環(huán)境的變化。

張浩洋和岑旭妮是其中的兩位代表。他們分別來自不同的地區(qū)和家族工廠，都面臨著工廠轉(zhuǎn)型的難題。傳統(tǒng)工廠的巨大慣性，包括管理難題、資金投入、勞動力成本上升等問題，使得轉(zhuǎn)型變得異常困難。

三、轉(zhuǎn)型的探索與挑戰(zhàn)

廠二代的角色不僅僅是繼承，更多的是探索與改革。張浩洋和岑旭妮都在嘗試將新的管理理念引入工廠，以期尋找新的增長點。他們面臨的問題包括：如何改革傳統(tǒng)的管理模式、如何應(yīng)對市場需求的快速變化、如何降低生產(chǎn)成本等。

一部分廠二代選擇不接班，如譚嘉榮和竇星辰。他們認(rèn)為傳統(tǒng)的工廠模式已經(jīng)過時，需要尋找新的發(fā)展路徑。轉(zhuǎn)型并非易事，需要大量的資金投入和接受失敗的勇氣。譚嘉榮的話反映了許多廠二代的困惑：“不動它會被慢慢淘汰，動了可能會死得更快。”

四、新與舊的碰撞

傳統(tǒng)與現(xiàn)代、舊與新的碰撞在廠二代中尤為明顯。他們面對的是父輩的財富與榮耀，同時也是市場的挑戰(zhàn)與機遇。如何在傳統(tǒng)與現(xiàn)代之間找到平衡，是每一個廠二代都需要思考的問題。

五、未來之路

對于張浩洋和岑旭妮來說，轉(zhuǎn)型的路還很長。他們需要不斷地嘗試、探索，尋找適合自己工廠的發(fā)展模式。而對于整個制造業(yè)來說，轉(zhuǎn)型是必然的趨勢。只有不斷地創(chuàng)新、改革，才能適應(yīng)市場的變化，走得更遠(yuǎn)。

廠二代的崛起，標(biāo)志著中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級。他們面對的是巨大的挑戰(zhàn)與機遇。只有不斷地探索、創(chuàng)新，才能帶領(lǐng)家族工廠走向新的輝煌。

但張浩洋的想法很堅定：把銷售渠道掌握在自己的手里，打出自己的品牌。

“給別人做代工，時間再長，最終貼的都是別人的牌子。”張浩洋說，“銷售是工廠相對比較薄弱的一環(huán)。最終做工廠肯定是想產(chǎn)銷一體，而不是單純的做加工，加工的利潤很薄，利潤都被中間商給賺去了。品牌化的路，是一定要走的。”

接手工廠后，他將招投標(biāo)業(yè)務(wù)占比降低了很多，改善了工廠的現(xiàn)金流。但招投標(biāo)業(yè)務(wù)占了花城業(yè)務(wù)的50%，缺失的這部分，需要尋找新的增長點去填補。

2018年，張浩洋全面接手工廠后，開辟了新的銷售渠道，開始給國內(nèi)的十大家具品牌做代工，另外一條創(chuàng)收的道路是跨境電商。2020年，張浩洋創(chuàng)立了新品牌，成立了庫鉑智能家具有限公司，從去年開始嘗試做跨境電商。

目前，張浩洋已經(jīng)開始在亞馬遜上鋪貨，主攻北美市場。今年，北美市場競爭已經(jīng)很激烈，同質(zhì)化嚴(yán)重，“有一款常賣品，前兩年售價還在兩三百美金，今年就降到了160、170美金，前一陣還打過價格戰(zhàn)，利潤也都比較低。同類產(chǎn)品的Top10也已經(jīng)被別人占領(lǐng)，想要打造爆品，比四五年前難多了。”

但張浩洋還是覺得值得做。

“以前傳統(tǒng)外貿(mào)我們也有做，但做得不好，國內(nèi)電商潮流也沒趕上，同行越來越卷，加上電商低價，國內(nèi)市場已經(jīng)很難掙到錢。擺在眼前可走的路其實不多了，現(xiàn)在做跨境電商的時間雖然也不算早，但是還有機會?？缇衬苤苯拥玫娇蛻舻姆答?，有利于產(chǎn)品的提升，這條路是一定要去嘗試的?！睆埡蒲蟾嬖V智象出海。

張浩洋給國內(nèi)的十大家具品牌做代工的目的之一，就是想全方面學(xué)習(xí)這些公司的管理標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品工藝等。他想擺脫工廠低質(zhì)低價的競爭，做一些中高端客戶，提升工廠的整體實力。

“中國外貿(mào)發(fā)展可以分為三個階段，第一個階段是傳統(tǒng)外貿(mào)，制造出海，是to B的，第二個階段是跨境電商，通過亞馬遜等平臺將貨直接賣給消費者，是to C的，第三個階段是現(xiàn)在，品牌出海時代。這一階段對產(chǎn)品、服務(wù)等各方面的要求是最高的，也是我們廣大出海企業(yè)的最終目標(biāo)?！笨缇承袠I(yè)資深觀察者Taomi告訴智象出海。

而張浩洋在錯過上兩個階段后，想抓住品牌出海的機遇。

岑旭妮也在探索品牌化之路。

2019年，巨發(fā)開始在亞馬遜上做品牌，在個護(hù)類目可以做到前十，但因為廣告投入，當(dāng)年是虧損的。2020年空氣炸鍋火爆，巨發(fā)想做空氣炸鍋的品牌，通過這個契機把自己品牌打出去，但也中途放棄了。

“廣告投入實在是太大了，感覺望不到頭，后來做了半年就放棄掉了?！贬衲莞袊@。

做工廠與做品牌，有著很大的區(qū)別。岑旭妮說，工廠靠的是訂單，主動性差、利潤低，但不會有太大的庫存壓力，做品牌要考慮研發(fā)、宣傳、庫存、節(jié)日爆單、電商平臺運營等，這是兩條差異很大的路。

岑旭妮開始調(diào)整戰(zhàn)略。她想先多做一些OEM的客戶，把工廠產(chǎn)值做起來，在工廠銷售非常穩(wěn)定的情況下，再考慮做自己的品牌及出海，增加營收。

岑旭妮的想法，大概是所有工廠最理想的轉(zhuǎn)型之路。

4“長期、有價值的事情”

譚嘉榮和竇星辰則選擇離開工廠的土壤去創(chuàng)業(yè)。

譚嘉榮在美國待過8年，在美國時開始接觸跨境電商。2018年，他離開美國，去非洲待了大半年，接觸到“非洲亞馬遜”jumia，認(rèn)識了一些在jumia上的中國跨境賣家，對中國跨境生態(tài)有了一些了解。

回國后，他認(rèn)識了現(xiàn)在的合伙人，對方有工廠，想做jumia，把產(chǎn)品賣到非洲去。譚嘉榮向他提議，直接銷售去美國。二人一拍即合，2019年，開始在美國建獨立站。

譚嘉榮摸索出了私人訂閱電商的模式：用戶每個月付費56美金或者86美金，會收到一個Box，里面包含男士內(nèi)褲、T恤、襪子等產(chǎn)品。目前，譚嘉榮的獨立站付費訂閱人數(shù)約5-6萬人，整體用戶數(shù)達(dá)10萬，每個月營收可穩(wěn)定在兩三百萬美金。

訂閱模式可以集中同樣用戶的需求，然后進(jìn)行批量生產(chǎn)。2020年，因疫情影響，他們將工廠搬去越南，完成了供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步降低了成本。

“其實廠家追求的不是爆單，而是穩(wěn)定的訂單。這就很符合我們獨立站的盈利模式。”比起