亞馬遜早已度過了野蠻生長、遍地黃金的時(shí)代，加之SHEIN、TEMU、TikTok Shop等新平臺的突起，形成了新的流量格局。這讓更多的亞馬遜賣家開始思考，是否應(yīng)該分化、轉(zhuǎn)移到其他平臺，繼續(xù)追逐新流量紅利；或者投入做品牌，沉淀私域流量。

1月10日，品類出海指南·年度領(lǐng)軍企業(yè)私享會(huì)在深圳成功舉辦，各垂直類目頭部賣家、品牌齊聚一堂，共創(chuàng)跨境出海新姿勢?？|創(chuàng)始人徐慕瑄特邀出席，她基于深耕亞馬遜9年的寶貴經(jīng)驗(yàn)，提出“增長包治百病”的觀點(diǎn)，并分享了從組織的角度，如何通過對產(chǎn)品做減法、對品牌做加法，在不斷新人換舊人的市場競爭中守住長期優(yōu)勢。

回顧2023年，徐慕瑄提到，大部分跨境服裝賣家在2023年的GMV是向上增長的，但GMV變動(dòng)可以通過降價(jià)或投廣告的方式去實(shí)現(xiàn)，如果大家都去卷價(jià)格、卷流量其實(shí)不利于市場良性競爭。因此俊億當(dāng)下更注重產(chǎn)品的當(dāng)季售罄率和庫存周轉(zhuǎn)率。

“做服裝類目非?？粗貛齑?，其中又包含‘不夠賣’和‘賣不動(dòng)’兩個(gè)維度?！睂τ凇百u不動(dòng)”的部分，徐慕瑄坦言，雖然運(yùn)動(dòng)服飾相對時(shí)裝而言更少受到“過季”影響，可以留著明年賣，但積壓庫存很不利于現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)。所以俊億開始狠抓產(chǎn)品的“當(dāng)季售罄率”，同時(shí)對產(chǎn)品進(jìn)行結(jié)構(gòu)化優(yōu)化，以釋放現(xiàn)金流投入到產(chǎn)品的差異化開發(fā)中。

談到亞馬遜年初發(fā)布對20美元以下服裝下調(diào)傭金的新政策，徐慕瑄表示，這項(xiàng)政策表面上減少了賣家成本，實(shí)際加劇了內(nèi)卷漩渦，可能會(huì)引發(fā)賣家轉(zhuǎn)向更嚴(yán)重的價(jià)格戰(zhàn)。亞馬遜每年都會(huì)有很多調(diào)整，其核心還是流量競爭。企業(yè)更應(yīng)“修煉內(nèi)功”，基于公司的定位和目標(biāo)去做內(nèi)部流程上的優(yōu)化。比如俊億聚焦在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，致力于把運(yùn)動(dòng)服裝做到極致，把運(yùn)動(dòng)場景做到極致，不斷的圍繞定位去做減法，從差異化的角度做提升，圈住目標(biāo)用戶。

同時(shí)為了驅(qū)動(dòng)增量，俊億也開始從做生意轉(zhuǎn)向做品牌。徐慕瑄認(rèn)為，過去賣家可以借力市場紅利，通過運(yùn)營和選品帶來一定的銷售增長，但從“持續(xù)增長”的角度來說，構(gòu)建起品牌力才能一直吃到螃蟹，亞馬遜也有意扶持賣家往品牌化上靠攏。

在往品牌化轉(zhuǎn)型的路上，俊億選擇從內(nèi)向外去尋求突破，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行了兩大變革。一個(gè)是調(diào)整組織架構(gòu)。從去年開始，俊億大刀闊斧進(jìn)行組織架構(gòu)變革重組，梳理部門職能實(shí)施垂直化管理，將原先十幾個(gè)部門縮減成7個(gè)部門，大大優(yōu)化了前中后臺的流程，實(shí)現(xiàn)工作效率有效提升，激發(fā)組織的內(nèi)生動(dòng)力。

二是重置薪酬結(jié)構(gòu)。想做品牌，就一定要把團(tuán)隊(duì)影響往品牌上去打，專注于長期目標(biāo)?？|淘汰了原來低底薪高提成的薪酬架構(gòu)，改為為崗位賦薪的方式，根據(jù)員工的績效和增長去抓管理，那么增長也是靠組織而非靠個(gè)人或單個(gè)部門?？|也通過以上兩個(gè)改革實(shí)現(xiàn)了不錯(cuò)的反饋。

徐慕瑄總結(jié)道，增長包治百病，組織需要通過團(tuán)隊(duì)組建、資源配置和產(chǎn)品線升級優(yōu)化等維度增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)核力，進(jìn)而向外突破，抓住新增長機(jī)遇。

2024年，品類出海指南將持續(xù)攜手各垂直類目頭部賣家、行業(yè)大咖，圍繞市場、品類、平臺等多個(gè)內(nèi)容主題展開深度私享會(huì)交流，期待你的加入！