跨境電商企業(yè)出海：組織管理與增長(zhǎng)策略

在跨境電商蓬勃發(fā)展的當(dāng)下，企業(yè)出海面臨諸多挑戰(zhàn)，組織管理優(yōu)化已成為當(dāng)務(wù)之急。在領(lǐng)星ERP“縱橫·增長(zhǎng)”——2025千萬級(jí)跨境電商賣家賦能峰會(huì)上，跨境電商供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)專家操龍輝先生、創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人張麗俊女士，以及億級(jí)大賣百客電子商務(wù)CEO韓波先生帶來了關(guān)于企業(yè)如何構(gòu)建增長(zhǎng)新引擎的主題分享。

操龍輝強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈精益管理的重要性。他指出，2025年，不管是平臺(tái)政策還是行業(yè)營商環(huán)境的變化，都為跨境電商帶來了新機(jī)會(huì)?？缇畴娚绦袠I(yè)發(fā)展到一定階段，重新洗牌是必然規(guī)律，供應(yīng)鏈在其中扮演著關(guān)鍵角色。如果不重視供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)營和管理，積極擁抱行業(yè)變化，未來出海賽道將越來越艱難。

跨境電商供應(yīng)鏈管理鏈條長(zhǎng)，涵蓋產(chǎn)品的概念、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造、銷售、物流、客服、售后等環(huán)節(jié)，核心目的是開源節(jié)流、降本增效。其具體包括市場(chǎng)需求、商品規(guī)劃、供應(yīng)商開發(fā)、成本控制、采購備貨、交付時(shí)效、品質(zhì)管理、物流渠道、流轉(zhuǎn)倉庫、關(guān)務(wù)退稅等方面。

市場(chǎng)需求方面，產(chǎn)品定位不能同質(zhì)化，要做詳細(xì)全面的市場(chǎng)分析，增強(qiáng)運(yùn)營競(jìng)爭(zhēng)力。商品規(guī)劃做大件時(shí)，體重比是核心，要優(yōu)化產(chǎn)品體積、包裝及結(jié)構(gòu)，同時(shí)保證包裝質(zhì)量。供應(yīng)商開發(fā)前要做好資質(zhì)調(diào)研，建立穩(wěn)定合作關(guān)系。成本控制是核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)要清楚BOM成本構(gòu)成，對(duì)占材料成本80%以上的原材料，要關(guān)注市場(chǎng)行情波動(dòng)，可集中采購降低成本、增加現(xiàn)金流。采購備貨要發(fā)起合理的備貨計(jì)劃，精準(zhǔn)核算銷售覆蓋區(qū)間值，否則庫存管理會(huì)出問題。交付時(shí)效對(duì)于大件很重要，要讓供應(yīng)商提供生產(chǎn)計(jì)劃表，前置生產(chǎn)計(jì)劃，監(jiān)控好采購交期管理。品質(zhì)管理要前置到工廠內(nèi)部，以生產(chǎn)工序?yàn)榫S度進(jìn)行質(zhì)檢，溯源并布局質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)。物流渠道選擇要多維度考慮，評(píng)估不同渠道的優(yōu)缺點(diǎn)。流轉(zhuǎn)倉庫方面，新品可在核心產(chǎn)業(yè)帶租倉庫統(tǒng)一質(zhì)檢和貼標(biāo)，老品庫容不夠時(shí)用海外倉做二次備貨周轉(zhuǎn)。做大件一定要出口退稅，賺取退稅利潤。

供應(yīng)鏈管理的核心是持續(xù)開源節(jié)流，不斷降本增效。開源是關(guān)鍵，沒有商品流，信息流、資金流、物流都無法暢通。2025年要做好迭代和優(yōu)化，包括差異化商品規(guī)劃，避開同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；提高銷售預(yù)測(cè)能力，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)；下沉到產(chǎn)業(yè)端，聚合優(yōu)質(zhì)資源；質(zhì)檢前置，提升質(zhì)量管理水平。

張麗俊探討了企業(yè)組織創(chuàng)新。她提到，當(dāng)前行業(yè)問題對(duì)企業(yè)沖擊大，但各行業(yè)都會(huì)面臨。她分享了兩個(gè)課題，一是企業(yè)要追求增長(zhǎng)，二是跨境電商公司在不同生命階段，組織、管理、戰(zhàn)略的重心不同。

企業(yè)和人一樣有生命周期，包括孕育期、嬰兒期、快速發(fā)展的青春期、盛年期、穩(wěn)定期。企業(yè)要不斷追求增長(zhǎng)，管理動(dòng)作都是為了延伸企業(yè)生命周期和提升生命質(zhì)量。不同生命周期的組織有共性，經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、快速發(fā)展期、成熟期和鼎盛期。初創(chuàng)期是0到1，大公司的創(chuàng)新業(yè)務(wù)也在此階段；連續(xù)三年銷售額超30%增長(zhǎng)進(jìn)入快速發(fā)展期；成熟期是連續(xù)三年增長(zhǎng)低于10%或負(fù)增長(zhǎng)；突破后找到新增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)入鼎盛期成為行業(yè)頭部或平臺(tái)型公司。

好的增長(zhǎng)有“快就是慢”和“慢就是快”兩種路徑?！翱炀褪锹钡脑鲩L(zhǎng)依靠外部資本推動(dòng)，忽視組織內(nèi)生力量，比較脆弱；“慢就是快”的增長(zhǎng)堅(jiān)持做正確的事，在業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模后，投入時(shí)間和資源到文化建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)提升等長(zhǎng)線事情上，很多行業(yè)頭部企業(yè)走的是這條路徑。

企業(yè)打天下要建立管理體系，包括業(yè)務(wù)管理體系、人力體系和財(cái)務(wù)資本體系。業(yè)務(wù)管理體系是兩輪驅(qū)動(dòng)、自上而下，從使命、愿景、價(jià)值觀到戰(zhàn)略、子戰(zhàn)略、目標(biāo)，再到執(zhí)行體系和中臺(tái)體系，落腳點(diǎn)是用戶體驗(yàn)和用戶驅(qū)動(dòng)。人力體系從組織架構(gòu)開始，決定前、中、后臺(tái)，穿透到核心崗位能力、激勵(lì)、招聘、分潤、考評(píng)等制度。財(cái)務(wù)資本體系從業(yè)務(wù)中穿透出來，管控現(xiàn)金流，用財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

不同階段的組織建設(shè)重心不同。初創(chuàng)期組織架構(gòu)要扁平敏捷，人才梯隊(duì)建設(shè)重在招聘合伙人，挑選合伙人要志同道合、能力互補(bǔ)、相互信任?？焖侔l(fā)展期業(yè)務(wù)重心要變成可復(fù)制的管控模式，建立各種體系，解決組織架構(gòu)和人才梯隊(duì)問題。成熟期集團(tuán)架構(gòu)需要戰(zhàn)略中心、產(chǎn)品中心、技術(shù)中心、數(shù)字化中心、營銷中心等關(guān)鍵部門，以及集團(tuán)人力資源平臺(tái)。

韓波分享了億級(jí)成長(zhǎng)之路。他認(rèn)為打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要做好賽道選型，制定戰(zhàn)略規(guī)劃。賽道選型有三層遞進(jìn)和三個(gè)維度，機(jī)會(huì)可從紅海市場(chǎng)找藍(lán)海、碎片市場(chǎng)做爆品、新興市場(chǎng)踩點(diǎn)入這三種思路中尋找。要選擇未來趨勢(shì)向上的賽道，避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，深度調(diào)研，還原用戶場(chǎng)景，明確賽道目標(biāo)。

明確目標(biāo)后，倒推資源配置，包括供應(yīng)鏈需求、渠道資源和團(tuán)隊(duì)配置。從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力倒推供應(yīng)鏈需求，從銷售目標(biāo)推進(jìn)渠道資源，再倒推團(tuán)隊(duì)配置。核心邏輯及落地方法論包括產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略和產(chǎn)業(yè)鏈策略。產(chǎn)品策略要深度還原用戶場(chǎng)景，形成產(chǎn)品矩陣，與供應(yīng)鏈綁定。組建有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)要挖強(qiáng)將、找勤兵，選好火車頭，進(jìn)行高驅(qū)動(dòng)力激勵(lì)和二次分配。

增長(zhǎng)過程中要注意不要指望招人解決問題，老板要想好戰(zhàn)略和布局。產(chǎn)品運(yùn)營要從流量收割邏輯轉(zhuǎn)化成品牌運(yùn)營思維，進(jìn)行深度產(chǎn)品用研，以用戶場(chǎng)景為核心，讓產(chǎn)品領(lǐng)先。