2004年接近尾聲之際，離Prime計劃的上馬尚有一個多月時間，但在亞馬遜的宏偉大樓內，燈塔之光日夜不熄。在那時，部分員工每周工作長達110至120個小時，僅睡眠四、五個小時。企業(yè)高管們則頻繁在會議室中爭論，對項目進行深入探討。而公司里部分重要部門的主導工程師也開始了神秘的“失蹤”，僅留下一件獨特的T恤。

這款T恤在社群中被冠以神秘身份——“Futurama”——作為Prime計劃的內部代號，另一面則印有“6周或更短時間內發(fā)貨，保證”的字樣。

在亞馬遜的倉庫中，杰夫·威爾克（Jeff Wilke）自2001年起便開始著手改進運輸系統，為Prime計劃的實現鋪平了道路。當2004年末，公司的一場關鍵會議中Jeff 提到即將來臨的Prime計劃時，大量的工作其實早已準備好，令他甚至無需進入會議室參與會議。

在此后的十年間，這個穩(wěn)固的基礎使Prime計劃像雪球般越滾越大，其影響范圍從消費者延伸至賣家，從單一產品拓展至全面服務，形成一個巨大的飛輪效應。

Prime計劃“養(yǎng)肥”的賣家們

對于貝索斯而言，Prime計劃就如一個無限的自助餐。支付79美元后，用戶便可享受全年免費的兩天速遞服務。但正如自助餐廳擔憂食物成本與收益之間的平衡一樣，企業(yè)也擔心Prime計劃的成本是否能超過收益。

但貝索斯看到的是Prime計劃作為營銷費用的價值。他堅信當企業(yè)以熱情款待客戶時，客戶會回饋更多。即便面對高昂的成本，他依然選擇“養(yǎng)肥”這個計劃。

隨著Prime計劃的推進，亞馬遜推出了Fulfillment（現在熟知的FBA）。此項服務向商家收費，允許商家將商品存放在亞馬遜倉庫內，由亞馬遜負責發(fā)貨與管理。這解決了商家的倉儲、運輸和客服問題，同時確保更多商品能夠滿足Prime的兩日速遞要求。

FBA的推出不僅滿足了Prime會員的需求增長，還把部分運營成本分攤給了賣家。隨著Prime會員購買量的增加和亞馬遜平臺的擴大化，越來越多的賣家開始加入并從中受益，從而形成一個高速發(fā)展的閉環(huán)。

亞馬遜在這方面的表現可以說是“先發(fā)制人”。數據表明，2017年超過一半的商品都是由亞馬遜上的第三方賣家提供并通過FBA進行配送的。這些賣家通過FBA實現了約30%的利潤率。因此Prime計劃與賣家的捆綁成為了亞馬遜強大的競爭優(yōu)勢，FBA更是推動了銷售增長的主要力量。由此也形成了首個飛輪效應的模型。

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