“競爭激烈，價格狂飆”。近日，彭博Second Measure在分析數(shù)十億信用卡和借記卡交易數(shù)據(jù)后指出，5月份美國人在“海外版拼多多”Temu上的消費(fèi)支出高出了Shein近20%。此前，Temu曾立下目標(biāo)，即日起至2023年9月1日，至少要有一天的GMV要超過SHEIN。令人意想不到的是，僅僅四個月后，Temu不僅實現(xiàn)了小目標(biāo)，還實現(xiàn)了月度反超。Temu與SHEIN之間的這場競爭越來越激烈了。

Temu的槍口緊緊瞄準(zhǔn)著SHEIN。從拼多多謀劃出海項目以來，就將SHEIN視為標(biāo)靶。決心與SHEIN貼身肉搏的Temu，很快開始了“三搶”政策，“搶員工、搶供應(yīng)商，搶用戶”。當(dāng)Temu正式登陸美國市場后，SHEIN驚訝發(fā)現(xiàn)，Temu居然提前上架了很多SHEIN同款，并且將價格拉低到SHEIN的“53%-80%，甚至部分單品價格低至30%。

這種戰(zhàn)術(shù)就像王者榮耀中的“偷家”。在電商行業(yè)，有一個“不可能三角”，即沒有一家平臺可以同時做到多快好省，而是各有偏重。長期以來，SHEIN正是以“低價”+“海量上新”的方式，牢牢握住了海外年輕消費(fèi)者的愛美之心。而Temu則擺出一副用“更低價打敗低價”的進(jìn)攻姿態(tài)，直接沖擊到了SHEIN的弱點。這樣的戰(zhàn)術(shù)對SHEIN的傷害很大。從數(shù)據(jù)上看，SHEIN的客單價增幅和凈利潤率都有所下滑。

對于SHEIN來說，當(dāng)前的尷尬在于正在轉(zhuǎn)型的當(dāng)口，被Temu半渡而擊之。數(shù)年來，SHEIN憑借“省”與“多”兩張王牌，完成了對海外快時尚市場的橫向擴(kuò)張。但占據(jù)了所有水草豐美之地后，SHEIN迎來了成長的煩惱。單靠市場橫向擴(kuò)張已經(jīng)無法支撐其飛速發(fā)展。于是，SHEIN開始嘗試向高端領(lǐng)域進(jìn)軍，推出了高端品牌MOTF。Temu的到來卻打亂了其“消費(fèi)升級”計劃。

面對Temu的侵略如火，SHEIN并沒有選擇以更低的價格回?fù)簟Ｏ喾吹馗嗟夭捎靡娬胁鹫械姆绞奖苊馀cTemu直接對抗。與此SHEIN開始嚴(yán)格管理員工和供應(yīng)商的行為以避免他們轉(zhuǎn)向Temu。不過也有分析認(rèn)為這可能是SHEIN的獨特戰(zhàn)術(shù)因為從長遠(yuǎn)來看當(dāng)用戶群體有著一定差異化的情況下即用戶畫像分別指向不同的階層如中低收入階層和Z世代人群時沒有必要進(jìn)行直接對抗反而可以集中精力應(yīng)對亞馬遜這樣的對手同時也在積極尋求新的增長點如推出會員制等策略來穩(wěn)固自己的市場地位并尋求更大的發(fā)展空間。

有意思的是，SHEIN剛好與亞馬遜形成了錯層競爭。亞馬遜的核心用戶群體主要是中高收入階層的家庭用戶而SHEIN的用戶則主要是中低收入階層和年輕一代消費(fèi)者這使得兩家公司在市場競爭中能夠錯位發(fā)展互不干擾。同時這兩年亞馬遜也在主動從低價格帶撤退這也給了SHEIN走上平臺之路留下了空間。在這一背景下SHEIN推出了開放平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在平臺上有大量商家可以為其提供更豐富的商品和服務(wù)從而實現(xiàn)飛輪效應(yīng)加速自身發(fā)展并與亞馬遜等其他電商巨頭展開競爭和交流推動整個行業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。自從2020年以來，亞馬遜的訂單履約費(fèi)用上漲了超過30%。與2020年相比，無論是小型商品還是大型重型商品的配送成本都增加了約30%。

正所謂羊毛出在羊身上，Prime會員費(fèi)和訂單履約成本的上升最終將轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。幸運(yùn)的是，SHEIN借此機(jī)會快速崛起。

與此歐美地區(qū)的持續(xù)加息導(dǎo)致許多歐美DTC品牌面臨融資困難，陷入了裁員、收縮甚至破產(chǎn)的邊緣。這為SHEIN提供了跨品類擴(kuò)張的巨大市場空間。只要能成功占領(lǐng)這一市場空白，SHEIN有望實現(xiàn)生態(tài)位的躍升，這對于正面臨增長瓶頸的SHEIN來說無疑具有巨大的吸引力。

亞馬遜自2000年推出第三方平臺業(yè)務(wù)以來，其毛利率逐漸上升。不僅僅是SHEIN注意到了這個機(jī)會窗口。在電商行業(yè)的競爭中，每一個生態(tài)的金字塔位置都是有限的。正如上文所述，電商行業(yè)存在“多快好省”四個競爭象限。之前SHEIN在快時尚賽道上主要占據(jù)了“多”和“省”兩個象限。但隨著Temu的投入增加，特別是在“省”這個象限的競爭上，Temu已經(jīng)牢牢占據(jù)了這個位置。

亞馬遜通過多年的努力，打造了完善的物流基礎(chǔ)設(shè)施，成為了美國最大的快遞公司。有72%的美國用戶都能享受到亞馬遜的當(dāng)日或次日達(dá)服務(wù)?！翱臁边@個優(yōu)勢在短期內(nèi)很難被其他平臺撼動。

對于SHEIN來說，要發(fā)展其平臺化戰(zhàn)略，一個捷徑就是從快時尚賽道出發(fā)，聯(lián)合品牌商和賣家，共同搶占“多”這個象限。對于剛剛啟動平臺化進(jìn)程的SHEIN來說，吸引賣家也面臨著一些顧慮。如何保證引入第三方賣家后的商品品質(zhì)、服務(wù)和售后同一水準(zhǔn)是一個挑戰(zhàn)。為此，SHEIN推出了“全托管模式”，旨在降低門檻吸引更多不善運(yùn)營的工廠進(jìn)場，同時在平臺擴(kuò)大的同時確保用戶體驗的平穩(wěn)過渡。

相比之下，Temu的“全托管”模式則將供需兩端的幾乎所有環(huán)節(jié)都掌握在自己手中，消滅了中間商以降低價格。而SHEIN的“全托管”更像是一個從零售商到平臺過渡的防震閥。SHEIN擁有打造快時尚柔性供應(yīng)的經(jīng)驗，或許能借助“全托管”逐漸熟悉各大類目的供應(yīng)鏈后實現(xiàn)“又多又省”。未來，我們將繼續(xù)關(guān)注這場激烈競爭，究竟是Temu的低價策略更銳利，還是SHEIN的平臺化戰(zhàn)略更牢固，讓我們拭目以待。