致B類企業(yè)CEO的一封信：實(shí)現(xiàn)交易的達(dá)成絕非易事，關(guān)鍵在于滿足一個(gè)企業(yè)的需求，而非單一的終端客戶。我們渴望實(shí)現(xiàn)更快速的迭代和更高效的客戶獲取流程。

致C類企業(yè)CEO的建議：面對(duì)谷歌和Facebook高昂的廣告費(fèi)用，您的流量可能遭受新平臺(tái)算法的壓制，產(chǎn)品也容易被迅速?gòu)?fù)制。在此情境下，我們期望用戶展現(xiàn)更高的可預(yù)測(cè)性，并提升對(duì)收入的預(yù)測(cè)性。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中主要面臨三種服務(wù)模式：面向企業(yè)客戶的B2B模式、面向消費(fèi)者的B2C模式，以及同時(shí)擁有這兩種模式的混合體。除此之外，還存在一種被稱為B2B2C的商業(yè)模式，即向某企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)，獲取客戶及數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)。

這種模式的關(guān)鍵在于讓客戶感受到你是唯一的供應(yīng)商，而非中間環(huán)節(jié)。以消費(fèi)金融企業(yè)Affirm、跑腿平臺(tái)Instacart和網(wǎng)絡(luò)訂餐平臺(tái)OpenTable為例，他們通過(guò)良好的商業(yè)模式獲得了大量下游消費(fèi)者客戶，且獲客成本幾乎為零。

我們還需要關(guān)注渠道合作伙伴和轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)。當(dāng)企業(yè)A需要解決消費(fèi)者問(wèn)題時(shí)（而非僅生產(chǎn)產(chǎn)品），企業(yè)B則提供解決方案。解決這個(gè)問(wèn)題后，企業(yè)B自然地獲取了企業(yè)A的客戶。這就是B2B2C策略的核心。舉個(gè)例子，亞馬遜推出的評(píng)論功能后，許多在線零售商希望提供類似服務(wù)，于是轉(zhuǎn)向使用PowerReviews或BazaarVoice等公司提供點(diǎn)評(píng)平臺(tái)和社交電子商務(wù)的服務(wù)。這些服務(wù)并不顯示自身品牌，而是作為后端軟件幫助企業(yè)托管客戶評(píng)論和客戶賬戶，看起來(lái)像是正常的B2B軟件。但如果這個(gè)解決方案能讓的用戶知道他們用BazaarVoice的賬號(hào)進(jìn)行評(píng)論，并能用這個(gè)賬號(hào)評(píng)論其他零售商，瀏覽其他人的評(píng)論，這就是典型的B2B2C模式。

在決定采取B2B2C策略時(shí)，要審視多種因素。當(dāng)企業(yè)A不想?yún)⑴c到你所提供的業(yè)務(wù)中時(shí)（如客戶支持或運(yùn)營(yíng)），或者你所提供的業(yè)務(wù)量遠(yuǎn)超過(guò)所獲得的時(shí)，可以考慮將B2B產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為B2B2C產(chǎn)品。這種轉(zhuǎn)變涉及到一系列復(fù)雜的問(wèn)題，如客戶的所有權(quán)、數(shù)據(jù)的所有權(quán)和使用權(quán)等。的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)中的記錄并不與Salesforce建立直接關(guān)系，你的服務(wù)條款中的權(quán)利并不意味著對(duì)客戶或商業(yè)有意義。簽署的合同僅僅是銷售的開始，真正的挑戰(zhàn)在于如何讓企業(yè)A推廣你的產(chǎn)品給其員工或客戶。這需要細(xì)致的市場(chǎng)策略和合作關(guān)系管理。如果管理得當(dāng)，并且適合你的業(yè)務(wù)模型，那么B2B2C可以成為獲取客戶和構(gòu)建護(hù)城河的有效方式之一。雖然谷歌和Facebook等巨頭可以輕松獲取客戶，但B2B2C渠道具有排他性和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢(shì)。是否采取這種策略需要根據(jù)業(yè)務(wù)具體情況而定。只有進(jìn)行可重復(fù)的實(shí)施并不斷優(yōu)化策略才能充分發(fā)揮其價(jià)值。（來(lái)源：K哥聊出海）