【導(dǎo)語(yǔ)】：以代工業(yè)務(wù)為主的中國(guó)企業(yè)主動(dòng)涉足全球消費(fèi)者市場(chǎng)，這涉及到一場(chǎng)深刻的轉(zhuǎn)型——“從B到C”，引領(lǐng)者便是郭君和他的團(tuán)隊(duì)。他們?cè)谔綄まD(zhuǎn)變之路的過(guò)程中歷經(jīng)曲折，直到發(fā)現(xiàn)了亞馬遜的潛在價(jià)值。

在法國(guó)巴黎的第11區(qū)公寓和紐約布朗克斯的家中，消費(fèi)者享受著截然不同的舒適環(huán)境，他們的枕套卻共同揭示了一個(gè)令人驚奇的相似性——都來(lái)自于中國(guó)浙江的同一家工廠。這家工廠生產(chǎn)的小商品以高性價(jià)比贏得了全球消費(fèi)者的喜愛(ài)。背后的故事卻是關(guān)于品牌與利潤(rùn)的巨大差異。法國(guó)消費(fèi)者手中的品牌擁有深厚的歷史背景，而美國(guó)消費(fèi)者手中的品牌則是一個(gè)新興的中國(guó)品牌，盡管兩者產(chǎn)品相同，但后者的利潤(rùn)在郭君手中更高。這種利潤(rùn)差異對(duì)于外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)豐富的郭君來(lái)說(shuō)，是他正在追求的重要轉(zhuǎn)變。

從代工到直接面對(duì)消費(fèi)者并不容易。郭君所在的沐家公司長(zhǎng)期深耕外貿(mào)領(lǐng)域，穩(wěn)定向歐洲多國(guó)供應(yīng)家居產(chǎn)品。在2012年資本市場(chǎng)降溫的沖擊下，他感到壓力巨大。為應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，他決定進(jìn)行一場(chǎng)大膽的嘗試——開(kāi)拓B2C市場(chǎng)，將目光投向電子商務(wù)。盡管管理層對(duì)此決定并無(wú)太多阻力，但對(duì)于缺乏電商經(jīng)驗(yàn)的郭君來(lái)說(shuō)，如何打造自己的品牌成為了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者導(dǎo)向是一個(gè)全新的領(lǐng)域，他需要學(xué)習(xí)如何在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中立足。

郭君的轉(zhuǎn)型之路充滿了挑戰(zhàn)。他嘗試在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)旗艦店，主攻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但面臨著團(tuán)隊(duì)管理、品牌認(rèn)知度低和價(jià)格戰(zhàn)等多重困難。為了尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，他開(kāi)始探索跨境電商的新領(lǐng)域。傳統(tǒng)的銷(xiāo)售流程在新的環(huán)境下并不總是有效。郭君和他的團(tuán)隊(duì)再次從零開(kāi)始，研究國(guó)外市場(chǎng)的需求、政策等信息，嘗試在國(guó)內(nèi)平臺(tái)開(kāi)設(shè)外貿(mào)網(wǎng)店。物流問(wèn)題和與外國(guó)買(mǎi)家的溝通難題影響了用戶體驗(yàn)。更讓郭君難以接受的是一些國(guó)內(nèi)賣(mài)家的不當(dāng)行為——以低價(jià)和虛假描述為主的銷(xiāo)售策略正在損害跨境電商的聲譽(yù)。在感到迷茫和挫敗的時(shí)刻，郭君了解到越來(lái)越多的商人開(kāi)始對(duì)亞馬遜給予高度評(píng)價(jià)。

亞馬遜成為郭君轉(zhuǎn)型的新方向。他對(duì)亞馬遜便利的新手入門(mén)、對(duì)商品質(zhì)量和服務(wù)的高要求以及簡(jiǎn)單明了的頁(yè)面設(shè)計(jì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的認(rèn)同。他決定嘗試在亞馬遜開(kāi)店，發(fā)現(xiàn)其成本與國(guó)內(nèi)開(kāi)店相當(dāng)。亞馬遜提供的輔導(dǎo)材料和視頻學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)讓他的團(tuán)隊(duì)得以迅速適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。起初的美國(guó)店鋪生意并不理想，但在接受了亞馬遜的建議后，如調(diào)整產(chǎn)品尺寸和花色、突出單品打造爆款以及使用FBA服務(wù)后，郭君終于看到了轉(zhuǎn)機(jī)。這些建議幫助郭君解決了物流和客服問(wèn)題，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn)。通過(guò)FBA服務(wù)，商品進(jìn)入亞馬遜的物流體系后迅速獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可。