本文由元氣資本（yuanqicapital）授權轉發(fā)，作者為分析師Yini Lin。文章主要介紹了名創(chuàng)優(yōu)品（MINISO）在海外市場的表現(xiàn)，特別是在拉丁美洲的增長情況。

一、MINISO在海外市場的新動態(tài)

在最新財季，MINISO新增的86家門店中，中國僅占29家，而海外高達57家。特別是在拉丁美洲，公司增長迅速，墨西哥更是引領拉美市場的增長。

在墨西哥，MINISO的門店數(shù)量增長迅速，這一增速很大程度上歸功于中國出海消費品牌的品牌優(yōu)勢。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)的普及促使年輕一代品牌意識增強，對品牌的需求提升，也是MINISO在墨西哥市場快速增長的原因之一。

新冠疫情給MINISO的線下業(yè)務帶來了巨大的沖擊，所有門店均面臨虧損。但公司早在2019年已在當?shù)亻_啟線上渠道銷售，線上渠道銷售比例從不到2%的均值一度飆升至10%以上，成為該地區(qū)消費數(shù)字化的催化劑。

后疫情時代，MINISO嘗試以更少的資金換取更大的資源，提升本土門店單店業(yè)績。公司意識到本土文化是中國公司出海的關鍵競爭壁壘，因此在派遣人員時更加注重對當?shù)厥袌龅牧私狻?/p>

二、MINISO在墨西哥市場的產品定價與運營策略

在墨西哥市場，MINISO中國享有產品定價權。公司按照FOB價格銷售給MINISO墨西哥，在此基礎上，MINISO墨西哥還須承擔海運、清關、入倉、配送等費用。盡管墨西哥市場產品售價約為中國市場價格的1.7倍，但平均單店毛利率仍在45%左右。

疫情期間，MINISO在墨西哥市場的供應鏈催生了本地采買協(xié)議，主要用于防疫物資和食品飲料等清關難度高的商品。中國總部對墨西哥本地采買的數(shù)量及金額進行控制。盡管如此，在拉丁市場部分國家面臨本土挑戰(zhàn)使得大規(guī)模零售品牌可能遭遇財務突擊檢查以防稅漏。MINISO自然不乏成功的“優(yōu)質”店鋪策略，海外子公司在小規(guī)模開店成功后通常會開啟自主招商模式等以擴張市場。在北美市場因為激烈的零售競爭導致客單價較低的背景下更是如此。另外值得一提的是在疫情爆發(fā)之前MINISO在墨西哥市場商品均從廣州總部直采并依據(jù)銷售情況進行配貨管理優(yōu)化庫存水平以適應市場動態(tài)需求變化特征 。然而在全球疫情持續(xù)蔓延的當下影響仍舊深遠持續(xù)尋求資源幫助代理商更換等措施進行積極應對也是重要手段之一 ?？偟膩碚f雖然面臨諸多挑戰(zhàn)但 MINISO 在拉美市場的增長勢頭不減前景仍然值得期待其未來會采取更多策略以適應不斷變化的市場環(huán)境并取得更多成功成果 。在國際貨物運輸方面，從廣州的南沙倉到墨西哥的曼薩尼約港，海運周期約32天，其中，清關便耗時5至7個工作日。此后，貨物從港口運往首都墨西哥城總倉需要1至1.5天，入庫后的商品進行本地貼標需要2-3個工作日。由于國土狹長，商品達到該國所有門店需要48至72小時。MINISO商品從中國港口送至墨西哥門店總計耗時需要42天。這一周期對于巴西門店更是長達2個月。與之相比，MINISO美國門店物流周期僅為24天，貨物到港僅須15天。

在日常運營成本方面，在疫情爆發(fā)之前，MINISO墨西哥門店租金約占營收的7%，這一數(shù)字在中國市場高達20%、30%。房租合同限定房東每年僅有3%的漲幅。如今，由于該國房產形式惡劣，租金不增反減。由于管理方式從粗放走向精細，MINISO墨西哥致力于降本增效，門店人員成本下降約15%——此前200平方配備9個人員，門店物流配送頻次也大幅減少——墨西哥城從每天派車到隔天派車。

值得注意的是，MINISO中國與MINISO墨西哥在經營過程中存在“摩擦”?；蚴亲鳛橐环N“清庫存”方案，總部常常自主發(fā)送當?shù)卮砩滩⑽聪聠蔚呢浳铩５乩砦恢脹Q定了墨西哥氣候，該地區(qū)全年沒有冬季，諸如毛絨拖鞋等冬季用品毫無市場。由于Vivo尚未進入墨西哥市場，消費者不存在Vivo手機殼購買需求。即便如此，MINISO墨西哥慣常收到MINISO中國以“半賣半送”模式強制發(fā)送的此類貨物。

在墨西哥1.3 億人口中，年輕一代占比高達45%。隨著移動設備的普及，年輕一代信息獲取成本極低，品牌敏感度較高，加之當?shù)亓闶圪惖郎形闯墒?，年輕消費者品牌忠誠度極高。MINISO墨西哥在線下面臨荷蘭零售商HEMA的競爭，在線上面臨電商平臺零售商的市場份額擠兌。

值得注意的是，華人創(chuàng)業(yè)者憑借勤勉與商業(yè)稟賦、倚靠“中國模式”行業(yè)經驗等競爭優(yōu)勢，在推動諸多海外零售市場迅速成長的也加劇了激烈的競爭格局，從而擠壓行業(yè)利潤。在巴拿馬350萬人口中，是中國廣東僑胞多達30萬人次，這意味著該國將近9%人口為華裔。正因如此，當MINISO進入該地區(qū)市場，本地出現(xiàn)了包括Nome、Yoyoso在內的近10個同類零售品牌。由于巴拿馬作為“小國”，市場空間有限，墨西哥國代商不愿進行重金投入，該地區(qū)門店從疫情爆發(fā)前的6家萎縮至此后的1家，僅留存機場門店。

與巴拉馬市場截然相反的是，哥倫比亞市場在被墨西哥國代商簽約后轉售給一位資金充裕的猶太商人，因此該地區(qū)門店數(shù)量驟然新增逾60家，如今已達80家，另有十余家正在籌劃中。一個關鍵在于，哥倫比亞中國人口不及2萬人次，這直接意味著MINISO在該地區(qū)能夠維持較強的競爭優(yōu)勢。地區(qū)穩(wěn)定對于出海消費品牌至關重要——繼哥倫比亞于2018年與反武裝組織簽訂停戰(zhàn)協(xié)議后，大量資金涌入該市場。知情人士透露，哥倫比亞MINISO日均單產甚至高于墨西哥，“除了選址，入駐時機極其重要，（中國消費品牌出海）講究天時地利人和”。

除了拉美市場以外，在東南亞地區(qū)，MINISO在印尼市場表現(xiàn)突出。該國人口多達2.4億，年輕一代品牌意識較強。MINISO以“分公司”模式進入印尼市場，并且向該地派遣來自廣州的優(yōu)秀門店店長和運營人員。印尼作為“萬島之國”，前往各島依賴海運，MINISO自主開店面臨極高的時間、資金、人員安全等成本，因此在MINISO派遣的本地團隊搭建標桿門店后，公司在該國開啟加盟代理。

與以墨西哥為代表的拉美市場、以印尼為首的東南亞市場截然不同的是，MINISO在北美市場面臨來自Dollar Tree，One-Dollar Store，F(xiàn)lying Tiger，甚至7-11等零售商的激烈競爭，而業(yè)已成熟的零售市場意味著豐富的產品選擇，這必然伴隨著消費門檻極高、品牌忠誠度極低的消費者。MINISO北美門店產品客單價甚至較墨西哥市場更低。

更低的價格并不伴隨著更低的成本。據(jù)悉，洛杉磯每工時薪資為12美元，單人單日成本在五險一金之前便高達近100美元，每月近2,000美元。在法務成本方面，美國商品在認證、測試和清關過程中費用較高，財務人員、法務人員、稅務人員必須配備到位。事實上，從勞動力成本到法務成本，美國市場運營成本如此高昂，以至于MINISO位于洛杉磯好萊塢大道的門店僅作為標桿門店，用于美國其他地區(qū)加盟的“品牌背書”。處于低位的客單價、客單量，與高企的運營成本決定了諸多美國門店的虧損現(xiàn)狀。

這未能阻止MINISO將美國