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多年來(lái)，亞馬遜一直致力于構(gòu)建一個(gè)“重產(chǎn)品，輕店鋪”的生態(tài)。

這是一種“去中心化”的生態(tài)，平臺(tái)的大部分流量都集中到了具體產(chǎn)品的商品頁(yè)面，而賣家的店鋪則更像是一個(gè)點(diǎn)綴。

這是因?yàn)閬嗰R遜鼓勵(lì)賣家在“產(chǎn)品與產(chǎn)品”的維度上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，只有這樣，買家才能直接進(jìn)行價(jià)格比較，快速找到性價(jià)比高的產(chǎn)品。這種“用完即走+省錢省時(shí)”的模式，是亞馬遜長(zhǎng)期以來(lái)的追求之一。

過(guò)度強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)也帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：賣家雖然能夠賣出產(chǎn)品，但很難培育自己的品牌。許多知名品牌在亞馬遜上也難以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，如路易威登、Nike、宜家等大品牌都曾嘗試在亞馬遜上銷售，但在激烈的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中，他們無(wú)法發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，最終不得不選擇退出。

亞馬遜被視為一個(gè)“不適合品牌生長(zhǎng)”和“白牌商品泛濫”的平臺(tái)。在新興平臺(tái)如Temu、SHEIN、TikTok Shop的圍攻之下，亞馬遜主要依賴“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”的格局使其陷入了拼低價(jià)的泥潭。

為了改變這一現(xiàn)狀，亞馬遜近年來(lái)出臺(tái)了一系列政策，推出了一系列工具，大力扶持賣家的“品牌旗艦店”。最近，亞馬遜在扶持品牌旗艦店方面又采取了兩個(gè)重要舉措。

亞馬遜推出了一個(gè)新的工具——品牌旗艦店質(zhì)量評(píng)級(jí)報(bào)告。通過(guò)這一工具，賣家可以診斷自己的評(píng)級(jí)，根據(jù)評(píng)級(jí)來(lái)優(yōu)化自己的旗艦店。亞馬遜新增了三個(gè)店鋪指標(biāo)，包括平均跳出率、平均停留時(shí)間和新訪客量，這些指標(biāo)經(jīng)常被用來(lái)衡量一個(gè)獨(dú)立網(wǎng)站的質(zhì)量。如今，亞馬遜強(qiáng)調(diào)這些指標(biāo)，意味著其站內(nèi)品牌旗艦店將越來(lái)越“獨(dú)立站化”，成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的“品牌后花園”和“流量蓄水池”。

在接下來(lái)的時(shí)間里，亞馬遜預(yù)計(jì)將在品牌旗艦店里傾注更多資源，以提升“品牌維度”的競(jìng)爭(zhēng)力，并與Temu等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成更大的差異化。賣家的品牌旗艦店出現(xiàn)了“數(shù)”和“質(zhì)”的雙重變化。從數(shù)量上看，品牌旗艦店的數(shù)量已經(jīng)大幅增加。更重要的是，亞馬遜對(duì)其用戶進(jìn)行了多方面的引導(dǎo)，讓品牌旗艦店開(kāi)始有了真正的活力。一些大賣家如安克創(chuàng)新、賽維、傲基等幾乎開(kāi)通了品牌旗艦店，并投入廣告預(yù)算進(jìn)行推廣。

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