在這個全球化的時代，京東的國際化發(fā)展難題引起了廣泛關(guān)注。其實(shí)，這一問題也是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)國際化的縮影。

近期，京東海外事業(yè)部發(fā)生了一系列的人事變動。之前掌管京東海外事業(yè)部的徐昕泉在今年3月離開了京東，隨后部分骨干也相繼離職。獨(dú)立的京東海外事業(yè)部被合并到京東商城體系。由于整體盈利的壓力，海外事業(yè)部成為當(dāng)前重點(diǎn)裁員的對象。此前兩年，京東在俄羅斯市場的投入基本停滯甚至是“關(guān)閉”狀態(tài)。目前，京東僅在印度尼西亞有一家合資公司。

在最近一次財報發(fā)布后的分析師電話會議上，京東集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東和首席財務(wù)官黃宣德等高管解讀了財報要點(diǎn)，并回答了分析師的提問。

關(guān)于徐昕泉離開京東的原因，有多種說法。有人認(rèn)為是因?yàn)楹Ｍ鈽I(yè)務(wù)燒錢太多和亂花錢，比如高昂的差旅費(fèi)用。的確，過去兩年，徐昕泉全球各地飛行，大部分時間都在海外。做海外業(yè)務(wù)，不在國外跑，難道還坐在家里？也有說法是徐昕泉做電商不接地氣，業(yè)績不佳。京東是一家結(jié)果導(dǎo)向型的在線零售商，如果按京東在國內(nèi)市場的拓展速度，海外業(yè)務(wù)的實(shí)際營收可以忽略不計。

與此海外事業(yè)部經(jīng)歷了兩次業(yè)務(wù)大調(diào)整。早期的策略是偏向于在俄羅斯做投資并購，整合京東資源的方式，迅速占領(lǐng)俄羅斯市場。由于各種原因，最后一刻投資協(xié)議未簽，耽誤了一年時間。隨后，策略改為自建平臺，基本上實(shí)現(xiàn)了“4個100”的目標(biāo)。

另一種說法是，徐昕泉因?yàn)槿谫Y及股權(quán)激勵沖突而離開京東。海外事業(yè)部由于集團(tuán)投入太少，徐昕泉有意引入風(fēng)險資本。在業(yè)務(wù)增長100倍后，徐昕泉談下了引入某基金1億美金的事宜，但老劉并未同意，集團(tuán)不給錢，又不允許融資，最終雙方分道揚(yáng)鑣。

徐昕泉現(xiàn)在去哪兒了呢？有消息稱，他加盟了樂視，負(fù)責(zé)東歐和俄羅斯業(yè)務(wù)。還有一些八卦消息說，他加入京東時帶走了華為的數(shù)十人團(tuán)隊(duì)，甚至他的妻子是俄羅斯人。據(jù)我們了解，徐昕泉的妻子并非俄羅斯人，他加入京東時是一個光桿司令。

徐昕泉作為懂海外業(yè)務(wù)的高管（尤其是懂俄羅斯市場），在海外人脈方面極為廣泛。他的離職對京東的國際化戰(zhàn)略確實(shí)是一個損失。目前市場上有更多傳言稱華為的獵頭正在瘋狂挖京東的人才。

對于京東的國際化戰(zhàn)略來說，前路漫漫。除了云服務(wù)云計算之外，與亞馬遜等國際巨頭相比，差距仍然很大。阿里巴巴的零售業(yè)務(wù)對集團(tuán)的貢獻(xiàn)也僅限于一小部分收入。而京東經(jīng)過這次大動蕩后需要重新出發(fā)?；叵霂啄昵熬〇|并購騰訊電商的時期，當(dāng)時京東在海外業(yè)務(wù)的布局并未受到足夠的重視。

關(guān)于進(jìn)入市場的選擇，除了人口規(guī)模優(yōu)勢，我們還需要綜合考慮競爭程度、人均GDP/購買力以及互聯(lián)網(wǎng)滲透率等因素。盡管印度和印尼人口眾多，但我們并不認(rèn)為它們是現(xiàn)階段優(yōu)先考慮進(jìn)入的重點(diǎn)市場。相比之下，俄羅斯、馬來西亞、香港以及巴西、土耳其等市場可能更具吸引力。

京東的國際化進(jìn)程，尤其是在印尼市場的表現(xiàn)，進(jìn)展似乎相當(dāng)緩慢。當(dāng)?shù)仉娚淌袌鲆?guī)模甚至比印度還要小，而印度的電商市場規(guī)模甚至不及唯品會一家。除了人口優(yōu)勢外，印尼和印度在電商市場的其他優(yōu)勢并不明顯?？梢哉f，印度電商市場充滿了估值泡沫。

一周前，阿里公布財報時，有觀點(diǎn)認(rèn)為其國際化進(jìn)程遭遇瓶頸。盡管速賣通零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了3%的收入，且同比增長達(dá)到25%，但與阿里巴巴在國內(nèi)市場的迅猛勢頭相比，其國際化進(jìn)展顯然不盡如人意。兩年前，國際業(yè)務(wù)的增速還超過200%。

如果說阿里巴巴的國際化進(jìn)程是進(jìn)展緩慢，那么京東的國際化可以說是表現(xiàn)很差，且布局有限。盡管按啟動時間算已有約5年，但今年要實(shí)現(xiàn)50億美金的國際化收入似乎無望，可能需要清零重啟。

亞馬遜的全球化戰(zhàn)略是建立在多次收購業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的，積累了豐富的全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。他們開始通過自建方式直接進(jìn)入更多主要市場。亞馬遜貝佐斯的睿智在于，他利用最早上市的優(yōu)勢，在電商市場孕育早期，以看似高昂的價格收購，迅速占領(lǐng)了全球關(guān)鍵市場。這需要全球化的視野和戰(zhàn)略決策。

阿里巴巴和京東則更多地選擇了自建的方式，雖然阿里也有投資收購，但多數(shù)為“邊角料”小公司，或是小股東身份。阿里巴巴的全球化依然以速賣通為重點(diǎn)，而京東在自建和國際投資并購方面都遇到了問題。

國際化是所有中國企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司的挑戰(zhàn)，不僅僅是阿里和京東面臨的問題。

以上觀點(diǎn)僅代表作者個人看法，不代表風(fēng)口星網(wǎng)的立場。