跨境電商的生存發(fā)展之道

2025 年初，一則“深圳某知名外貿(mào) B2C 公司大規(guī)模裁員”的消息引起廣泛關(guān)注，這也讓許多人對(duì)跨境電商的發(fā)展產(chǎn)生質(zhì)疑，擔(dān)心跨境電商市場(chǎng)是否會(huì)陷入困境，起步是否會(huì)愈發(fā)艱難。事實(shí)上，跨境電商的確并非易事，此前發(fā)表的《跨境電商，不只是有勇氣那么簡(jiǎn)單》已對(duì)市場(chǎng)發(fā)展情況有所闡述，并給出了一些建議，其中涵蓋了部分發(fā)展趨勢(shì)。在此，主要為大家簡(jiǎn)要分析一下跨境電商目前在生存發(fā)展方面所欠缺的幾個(gè)要點(diǎn)，此分析僅為客觀探討，不代表任何偏激觀點(diǎn)。

先談?wù)劸W(wǎng)商的一般發(fā)展歷程：

1、“零”起步 = 單純賣家

為何說(shuō)零起步就是單純賣家呢？每個(gè)網(wǎng)商在起步時(shí)，都可謂是“白手”起家。最初，他們只是想拿些產(chǎn)品來(lái)銷售，賺取基本差價(jià)，并無(wú)更多市場(chǎng)策略。他們就如同一個(gè)賣蔬果青菜的人，起初只是想在一個(gè)市場(chǎng)上銷售這些產(chǎn)品（這便是他的目標(biāo)）。當(dāng)這個(gè)小市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功后，他便會(huì)思考如何將蔬果青菜的市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大，以及如何讓他人了解自己產(chǎn)品的獨(dú)特之處。據(jù)最新消息，2025 年部分地區(qū)的小型網(wǎng)商在起步階段就積極與當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶合作，確保產(chǎn)品的新鮮度和質(zhì)量，為后續(xù)的市場(chǎng)拓展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2、上升式 = 中型賣家

當(dāng)小市場(chǎng)做大后，定位就需要有所改變。就像那個(gè)一開始賣蔬果青菜的人，他需要拓展更多渠道，豐富產(chǎn)品種類。例如，他將產(chǎn)品定位為高端消費(fèi)，全部采用進(jìn)口蔬果青菜，或者只在早晨銷售，以此突出產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)門檻，重新鎖定其他市場(chǎng)。在這個(gè)階段，他的發(fā)展速度往往是最快的，同時(shí)也需要明確自己的發(fā)展核心力量所在。近期有報(bào)道稱，一些中型賣家開始注重產(chǎn)品的環(huán)保和可持續(xù)性，以此吸引更多具有環(huán)保意識(shí)的消費(fèi)者，進(jìn)一步提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3、轉(zhuǎn)化型 = 大型賣家

隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大和產(chǎn)品的增多，管理成本也相應(yīng)增加。當(dāng)成為一個(gè)專門的蔬果青菜大賣家時(shí)，他會(huì)面臨諸多問題，如銷售額提高但人力管理困難、資金回轉(zhuǎn)不易等。此時(shí)，他或許需要打造自己的產(chǎn)品品牌，建立自己的“門戶”，思考在規(guī)?；l(fā)展的過程中如何進(jìn)行系統(tǒng)化管理，包括人力安排、市場(chǎng)管理、市場(chǎng)利潤(rùn)等方面。2025 年，一些大型賣家開始引入智能化管理系統(tǒng)，提高了管理效率，降低了成本。

以賣蔬果青菜的例子為引導(dǎo)，目前跨境電商的發(fā)展與之頗為相似。擁有產(chǎn)品后，如何突出競(jìng)爭(zhēng)力；市場(chǎng)擴(kuò)大了，但利潤(rùn)卻不多；企業(yè)規(guī)模變大了，資金周轉(zhuǎn)卻變得困難，甚至可能需要削減部分市場(chǎng)資源。

深圳有部分跨境電商在建立自己的獨(dú)立外貿(mào)網(wǎng)站后，選擇轉(zhuǎn)型做幕后供應(yīng)商，這并非表明他們能力不足，而是他們敢于重新定位自己。再如，深圳遞四方、廣州奧珀斯 DODOCORP 等一些相對(duì)成熟的跨境服務(wù)商，也在不斷重新定位自己，除了保持原有服務(wù)優(yōu)勢(shì)外，還整合了更多資源服務(wù)，打造自己的服務(wù)品牌。實(shí)際上，無(wú)論是跨境服務(wù)商還是外貿(mào)賣家，只要能建立自身優(yōu)勢(shì)，就能找到屬于自己的市場(chǎng)。

當(dāng)下，同質(zhì)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多跨境電商不斷進(jìn)行“競(jìng)賽”，比價(jià)格、比物流、比服務(wù)、比銷售額，甚至可能忘記了自己的核心業(yè)務(wù)。為何不從其他角度看待這個(gè)市場(chǎng)呢？若能有創(chuàng)新策略，又何須如此比拼？在這個(gè)時(shí)代，創(chuàng)新是核心。例如順豐快遞，誰(shuí)能想到它會(huì)建立“嘿客”便利店，開啟全新 O2O 經(jīng)營(yíng)模式呢？順豐早早進(jìn)行籌備，找準(zhǔn)了便利店與人們生活密切相關(guān)、人們追求便捷的這一特點(diǎn)。這就如同賣蔬果青菜的人發(fā)展到中型賣家階段，需要將自己的產(chǎn)品、市場(chǎng)與他人的區(qū)分開來(lái)，擁有獨(dú)特之處，建立核心優(yōu)勢(shì)。他所銷售的不僅僅是產(chǎn)品，還可能是為客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，或是將產(chǎn)品的最佳品質(zhì)呈現(xiàn)給客戶。這樣才能吸引更多新客戶，拓展新市場(chǎng)。

此外，有兩點(diǎn)需要特別強(qiáng)調(diào)：首先，從事跨境電商的企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注市場(chǎng)發(fā)展和政策動(dòng)態(tài)。每一個(gè)市場(chǎng)的全新發(fā)展，都是小微企業(yè)零起步的契機(jī)，誰(shuí)能率先挖掘商機(jī)，誰(shuí)就有可能率先打開市場(chǎng)。同時(shí)，政策的變化是否適時(shí)也至關(guān)重要。如今，跨境電商的“暴利”被夸大，傳統(tǒng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)電商迅速學(xué)習(xí)并準(zhǔn)備進(jìn)入該領(lǐng)域，未來(lái)兩年政策可能出現(xiàn)大洗牌，市場(chǎng)格局尚不明朗；其次，當(dāng)前人力成本不低，企業(yè)不能不懂運(yùn)用資源，不懂建立自己的核心價(jià)值。為何某海外電商團(tuán)隊(duì)不超過 150 人，卻能準(zhǔn)備在美國(guó)上市？因?yàn)樗麄冏⒅鼐?xì)化，而非虛擬化，不會(huì)將過多時(shí)間和資源浪費(fèi)在非重點(diǎn)市場(chǎng)上。

前段時(shí)間與一位朋友交流，話題同樣涉及跨境電商生存的一些問題。我詢問他對(duì)于服務(wù)或差異化問題的看法，他當(dāng)時(shí)認(rèn)為核心思維是跨境電商需要開源節(jié)流，想要擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，就必須建立更好的門檻。這一點(diǎn)確實(shí)非常重要。其一，許多跨境電商將自己的市場(chǎng)分割得過于細(xì)碎，缺乏核心市場(chǎng)和自身優(yōu)勢(shì)；其二，盲目跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，如前文所述，跨境電商最不應(yīng)盲目跟風(fēng)。一旦失去個(gè)性化，將更難凸顯市場(chǎng)重點(diǎn)，無(wú)論是服務(wù)、產(chǎn)品、網(wǎng)站管理還是營(yíng)銷推廣，都需要具有差異性。在同質(zhì)化市場(chǎng)嚴(yán)重的情況下，如果無(wú)法區(qū)分自身優(yōu)勢(shì)，就只能陷入困境。只有建立了自己的品牌，才能去除不必要的資源，開發(fā)有用資源，正如傳統(tǒng)文化中的“去其糟粕，取其精華”。

再者，談?wù)勯_源。許多廣深地區(qū)的跨境電商，除了在平臺(tái)、網(wǎng)站上單純銷售貨物外，還懂得利用資源，從服務(wù)方面為自己的業(yè)務(wù)增色。比如，建立本地化運(yùn)營(yíng)、設(shè)立海外倉(cāng)，注重物流配送帶給用戶的體驗(yàn)度，加快交易處理，拓展產(chǎn)品推廣面，優(yōu)化網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)化管理等等，同時(shí)對(duì)資金鏈的控制也相當(dāng)出色。這些都是跨境電商需要注重的開源問題。其實(shí)，這也正是賣蔬果青菜的人向大型電商轉(zhuǎn)化時(shí)需要注意的問題。

跨境電商可以只有一個(gè)歐美市場(chǎng)，可以只有幾種產(chǎn)品，但要懂得自我包裝，學(xué)會(huì)系統(tǒng)化、規(guī)?；图?xì)致化。當(dāng)前，跨境電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)被壓低，F(xiàn)ocal Price 的裁員就是一個(gè)瘦身系統(tǒng)化的例子，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候砍掉一些麻煩的部分，并非損害利益。如果有團(tuán)隊(duì)卻不懂得分工協(xié)作，不懂得建立系統(tǒng)的管理方式，不懂得合理安排人手，一件事情需要 4 - 5 個(gè)人去做，盲目擴(kuò)張規(guī)模，導(dǎo)致入不敷出，將會(huì)在市場(chǎng)擠壓下承受更重的負(fù)擔(dān)。許多海外電商企業(yè)或知名公司，人數(shù)僅是國(guó)內(nèi)公司的 1 / 3 甚至更少，但產(chǎn)值及市值并不低于國(guó)內(nèi)公司。因此，不要認(rèn)為“龐大”就是對(duì)抗的力量，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，開源節(jié)流是重要的發(fā)展策略。

順便提一下，近期我一直關(guān)注跨境電商的另一種運(yùn)營(yíng)方式，即國(guó)內(nèi)之前被馬云“推崇”的 O2O 模式，對(duì)于跨境電商來(lái)說(shuō)，便是跨境 O2O。目前，大龍網(wǎng)已經(jīng)開始采用這種方式。我認(rèn)為這可能是跨境電商洗牌后，外貿(mào)電商新崛起的發(fā)展趨勢(shì)。

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