大家好，今天我們來聊聊績效考核這個話題。對于績效考核，很多人可能有著一些固定的印象，比如認(rèn)為它只是為了獎優(yōu)罰劣，或者只是一種形式主義的過場。但實際上，績效考核對于企業(yè)和管理者來說，是一件既讓人頭疼又必不可少的工作。

績效考核的目的是為了持續(xù)提升個人、部門和企業(yè)的績效，促成企業(yè)、管理者和員工的三贏。很多時候，績效考核卻變成了一件費(fèi)力不討好的事情。這其中的原因有很多，但其中最大的問題在于只重視結(jié)果，而忽視了過程。

很多管理者在績效考核時，往往只關(guān)注員工的數(shù)字完成度，卻忽視了與員工之間的對話、溝通和協(xié)作。這樣的考核方式讓員感到無所適從，因為他們更想知道如何做到數(shù)字或者提升數(shù)字的辦法，而不是僅僅被告知需要完成的數(shù)據(jù)。

舉個例子，如果一個員工在一個季度內(nèi)沒有達(dá)到預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)，管理者應(yīng)該幫助他分析原因，找到改進(jìn)的辦法。這才是績效考核的真正意義所在。很多時候，老板只會陳述數(shù)據(jù)，卻無法給員工做出更深層次的原因分析。這種情況下，員工會感到焦慮和無助，因為他們無法獲得成長和進(jìn)步的機(jī)會。久而久之，他們的積極性就會受到打擊，最終選擇離職。

企業(yè)在執(zhí)行績效考核的必須重視績效考核的兩個過程作用：促進(jìn)企業(yè)和員工的成長以及推動價值觀落地。那么，制定一套合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)就顯得尤為重要。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，要從需求和可行性兩大層面出發(fā)。需求層面包括公司的經(jīng)營目標(biāo)、員工評估、獎懲依據(jù)、員工士氣、工作效率、實際操作能力等；可行性層面則需要考慮公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略、基本業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)等。

除此之外，設(shè)計一套完整的績效考核體系也非常重要。指標(biāo)體系的設(shè)計流程包括從部門KPI分解到崗位KPI、篩選KPI、選擇各項事務(wù)的權(quán)重、確定衡量標(biāo)準(zhǔn)到最終修改確認(rèn)。而這些指標(biāo)主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解、崗位職責(zé)的常規(guī)指標(biāo)、工作需要改進(jìn)的方面、跨部門的流程要求以及防范性扣分指標(biāo)等五個方面。

為了避免指標(biāo)失衡的問題，企業(yè)可根據(jù)自身情況和各崗位的每日工作明細(xì)表，設(shè)置一套合理并且可執(zhí)行的考核目標(biāo)表。不同的公司可根據(jù)自身情況對指標(biāo)定義進(jìn)行調(diào)整。這樣，既能避免流于形式的績效考核，也能確保企業(yè)在考核過程中獲得最大的收益。

好的績效目標(biāo)是為了企業(yè)快好省地發(fā)展而設(shè)置的，絕不是為了死摳員工而形成。希望通過這些因素去設(shè)計一套合理、適合自己公司的績效管理方案的企業(yè)，將能夠可觀地獲益。對于員工而言，可以了解自身工作上的優(yōu)劣勢、明確工作的義務(wù)和權(quán)利、獲得新技能并不斷提升自己。對于管理者而言，則可以通過賦予員工必要的知識來幫助他、節(jié)省時間并減少員工因職責(zé)不清而產(chǎn)生的誤解。

最后提醒大家，好的績效考核體系需要公司上下同頻共進(jìn)，通過個人目標(biāo)實現(xiàn)公司目標(biāo)。制定和實施績效考核時，必須注意上級和下級之間的溝通和協(xié)作，確保體系能夠真正落地并發(fā)揮作用。

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