不得不贊嘆，亞馬遜在物流配送方面的表現(xiàn)堪稱卓越。它通過遍布全美的50個配送中心，為全美客戶提供了快捷的服務(wù)。它將傳統(tǒng)的配送時間從5-7個工作日縮短至2日到達(dá)（前提是你得成為Prime會員，年費(fèi)為99美元），甚至在部分地區(qū)能夠?qū)崿F(xiàn)1小時送達(dá)、2小時送達(dá)的驚人速度。

面對這樣的競爭態(tài)勢，傳統(tǒng)零售商們也開始積極尋求物流體系的改進(jìn)或重建之路。

在2015年第二季度的財報中，美國電子商品零售巨頭百思買交出了一份極為出色的業(yè)績報告。其CEO表示，百思買在物流配送方面的改革是推動整體業(yè)績發(fā)展的關(guān)鍵因素。

在美國，百思買擁有23個物流中心，這些物流中心的主要職責(zé)是為實體店配貨，而非像亞馬遜那樣為線上顧客的訂單配貨。實際上，這正是傳統(tǒng)零售商在物流方面面臨的一個挑戰(zhàn)。因為在這類物流中心中，只有少部分直接服務(wù)于線上訂單，這意味著整體的在線訂單配貨效率顯然無法與亞馬遜相提并論。

在2013年，百思買的線上轉(zhuǎn)化率達(dá)到了歷史低點(diǎn)，即使網(wǎng)站被重新設(shè)計以提高轉(zhuǎn)化率后，仍然面臨商品數(shù)量無法滿足需求的問題。盡管大量客戶下了訂單，但庫存緊張使得供貨困難重重。那時數(shù)據(jù)顯示，在十年間其網(wǎng)站被訪問達(dá)十億次卻僅帶來23億美元的銷售額。為此在三年期間他們面臨了許多挑戰(zhàn)與困境，銷售起伏不定并且利潤率有所波動等問題頻頻出現(xiàn)。經(jīng)歷了這樣一段時間的低谷后很多實體零售業(yè)都處于落后無法直面消費(fèi)變化這種變革不僅僅是換種管理方式這么容易可以值得思索的問題是顯而易見的是傳統(tǒng)零售商如何利用現(xiàn)有資源做出改變。對此百思買開始實行店配策略利用自己擁有的實體店鋪數(shù)量優(yōu)勢將其作為小型物流中心來發(fā)揮更大的作用通過店內(nèi)員工對線上訂單進(jìn)行打包和發(fā)貨這一舉措極大地縮短了整體的運(yùn)輸距離雖然在效率上不及亞馬遜的純機(jī)械化流程但其店配策略的優(yōu)勢在于能將已有的庫存資源進(jìn)行充分的利用同時也給配送時間的縮短帶來了明顯的成效縮短了物流周期的同時加快了資金流動。對此，《零售威觀察》也給出了高度評價指出店配策略不僅解決了線上缺貨的問題而且使得店內(nèi)商品的流轉(zhuǎn)次數(shù)得到了提升同時更是加快了配送速度在某種程度上甚至超越了亞馬遜的配送速度成為了許多傳統(tǒng)零售商效仿的范例。