幾個月前，小撕雞的老板邀請了二三十位賣家在公司進行業(yè)內(nèi)交流的時候，就對一位賣家非常感興趣，他就是宋輝，一位看似年輕，卻在交流時候通過“財務(wù)驅(qū)動運營”這一獨到的觀點引起關(guān)注的明星；

誰曾想，后續(xù)紫鳥&易倉又搞了大動作，在深圳成功舉辦了hey 科技大會，在會上，宋輝重新整合和詳細講解了一番他當(dāng)時的觀點，小撕雞親眼見證了很多現(xiàn)場的賣家聽的點頭如蒜，也同樣感到認同，這樣的干貨不與大家分享，實在是過分了你們說是吧？

好了，不廢話，直奔主題，都坐好！

什么是財務(wù)驅(qū)動運營

宋輝：

大家好，我是宋輝，做跨境電商已經(jīng)做了6年，我們公司是從傳統(tǒng)外貿(mào)轉(zhuǎn)型為做跨境電商的，這也是為什么我們會講財務(wù)這個主題；

我們公司2004年成立，曾經(jīng)我們虧過現(xiàn)金，有過很多的庫存，也有從2008年的銷售額8000多萬，到2012年的銷售額只有2000多萬，到現(xiàn)在我們的銷售額達到上億的級別，這就是我們痛定思痛，把我們的財務(wù)的問題解決；

我們?yōu)槭裁醋鲐攧?wù)呢？我們不僅是要賺快錢，我們更想要做一份長期的事業(yè)，我們公司是要做企業(yè)，做一份長久的生意的，而不是很快的賺完錢，最后在你的現(xiàn)金枯竭的時候就一地雞毛，所以基于這樣的理念，我來講講我自己的財務(wù)理念；

很多人會問說，宋哥，你講財務(wù)，你是不是做財務(wù)出身的？并不是的，我是賣家，而且我這邊講的財務(wù)不是傳統(tǒng)公司說的會計，我們的財務(wù)是指用財務(wù)的理念來驅(qū)動我們的銷售，用財務(wù)的理念拉動我們的銷售額，用財務(wù)的理念拉動我們的人均的產(chǎn)出；

我們公司在年底的時候就會做第二年的預(yù)算，在2016年我們做了一個預(yù)算，到現(xiàn)在我們基本上完成了銷售額兩倍的增長，我們的現(xiàn)金流是增長的，利潤是翻倍的，這是我們的很好的一個點；

在業(yè)務(wù)方面，我的跨境部門是3倍的增長，我們還有做國內(nèi)的B2B、B2C，整個的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理，通過我們的預(yù)算的方式達成績效，最終達成效益在90%；我們在2018年的增長目標(biāo)又是翻倍的量，我們同樣通過預(yù)算的方式牽引目標(biāo)達成；

預(yù)算是一把手工程，是老板主要的事情，不是財務(wù)總監(jiān)的事情，也不是業(yè)務(wù)員的事情，一把手是老板，這是老板定出來的目標(biāo)，所以它的出發(fā)點是在戰(zhàn)略；

戰(zhàn)略目標(biāo)就是說老板今年想要多少銷售額，他提出一個銷售額指標(biāo)之后，把這個指標(biāo)壓給各個團隊分配這個目標(biāo)；

比如說老板今年有1億的銷售額，4個事業(yè)部，平均每個事業(yè)部就是2500萬的目標(biāo)，他的銷售團隊可能會說，這個目標(biāo)不能達成。

老板又說，你能做多少？

他提出來一個自己的方案，然后我們再確認這個過程，老板會質(zhì)疑你這個過程是不是合理，最終有可能說2500萬做不到，你能做2000萬的銷售額，然后回到老板那里去，老板如果能接受8000萬的銷售額，這個目標(biāo)就確定了；

目標(biāo)確定之后再定下經(jīng)營策略，跨境怎么打，傳統(tǒng)外貿(mào)怎么打，你怎么支撐你的銷售額，這樣弄完之后，你的新客戶新產(chǎn)品、老客戶老產(chǎn)品的增長點在哪里，哪些是增長的概率比較高的，最后測算下來可能還有一部分的差額，我們需要找到新的資源匹配這些差額；

也就是老板定目標(biāo)，員工去肯定或者否定老板的目標(biāo)，然后再提出自己的目標(biāo)，最終老板再確認這個目標(biāo)；

還有一個出發(fā)點，我們發(fā)現(xiàn)很多員工離開公司，是因為公司限制了他的成長，很多主管限制了他的成長，很多銷售經(jīng)理限制主管的成長，我們在這個過程中，老板定了目標(biāo)，銷售經(jīng)理說我做不到這樣的目標(biāo)，銷售主管說我能做，你能做的話給你試一下，你能做到什么樣的收入，從你的收入反推你的銷售額；

我們大概會花兩個月的時間進行這樣的討論，然后形成一本300到400頁的書，然后精確到你每個月做什么、每周做什么，每天做什么；

這個目標(biāo)不是為了追求準(zhǔn)確性，不是說你這個月定100萬的目標(biāo)就是做100萬的銷售額，你這個月可能做90萬的銷售額，老板會看你這10萬的差距在哪里，然后去找這個差距，把這個坑填滿，然后你第二個月要做110萬，去填補你第一個月的差距；

三張財務(wù)報表及應(yīng)用

這三張表代表的是三個東西，管理資產(chǎn)負債表代表的是你公司的負擔(dān)，代表的是你的過去，管理損益表就是利潤表，代表的是你現(xiàn)在的情況，而現(xiàn)金流量表代表的是你的未來，如果你沒有現(xiàn)金，你就沒辦法去投身一個新的項目，沒辦法有現(xiàn)金去投新的團隊、開發(fā)新的產(chǎn)品、進入新的業(yè)態(tài)，所以現(xiàn)金流量表是非常重要的，而且它是定生死的！

假設(shè)你的錢最后回過來不夠，你的供應(yīng)商要你付款，你付不出錢來，你的員工工資你也發(fā)不出來，這家公司可能他的帳面上利潤非常高，但是他基本上就會倒閉，這是決定生死的過程；

資產(chǎn)負債表

如圖：左邊是資產(chǎn)，右邊上半關(guān)于庫存管理的問題

在整理貨品之后，他最終僅售出20萬件貨物，然而其余的80萬件卻經(jīng)過90天后仍未售出，無奈以40萬的成本計算并納入收益。倘若這月您的盈利中扣除這40萬庫存攤銷后的凈利潤是50萬，那么實際上您這個月因庫存問題只能算賺了10萬。

庫存的合理分配應(yīng)當(dāng)由銷售部門負責(zé)，而非公司整體承擔(dān)。因為這些貨物的采購決策并非由銷售部門制定，而是由公司共同決策。這個指標(biāo)的承擔(dān)應(yīng)當(dāng)是銷售部門與公司的共同責(zé)任。公司的發(fā)展與銷售部門的成長是相輔相成的，不能僅關(guān)注短期盈利而忽視了公司的長期成長。

我們的產(chǎn)品管理策略是，如果90天內(nèi)無法售出，則價格將折損50%。若再給予三個月的時間，四個月內(nèi)仍無法售出，則全部成本將計入你的成本中。

接下來是損益表的管理問題。

在每月的業(yè)務(wù)員例會中，我們都會根據(jù)管理損益表來評估業(yè)績。這張表揭示了你的銷售收入、利潤以及其他各項指標(biāo)的狀況。在進行決策時，我們需要考慮以下幾個方面：

第一是定價策略。價格決定了你所面對的客戶群體。不同的客戶需要不同的服務(wù)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，因此定價至關(guān)重要。我們的定價策略是基于客戶需求而非僅僅參考同行的定價。

第二是銷售量。當(dāng)客戶群體較少時，銷售量也會相應(yīng)減少。量和利潤之間存在平衡點。

第三是變動成本，也就是產(chǎn)品的成本。產(chǎn)品的成本直接影響到客戶的體驗。如果產(chǎn)品成本從10元提升到12元，那么售價可能需要相應(yīng)提升20%到30%。為了保持競爭力，我們應(yīng)該敢于采用高成本的產(chǎn)品并設(shè)定更高的售價。

還有變動費用和固定成本的問題。變動費用主要包括營銷費用、打樣費和提成等。而固定成本則類似于開店的成本，無論你是否營業(yè)，員工工資、水電費和租金等都是必須支付的。我們需要考慮如何合理地分?jǐn)傔@些固定成本并提高效益。

再談及財務(wù)上的保本點和保利點問題。保本點就是盈虧平衡點，這個點的計算涉及固定成本、收入與產(chǎn)品成本的分配。如果以一個產(chǎn)品的售價和成本為例，我們可以計算出為了保本需要銷售多少產(chǎn)品。而保利點則是基于固定成本考慮的盈利目標(biāo)。在銷售人員提出降價方案時，我們必須用數(shù)據(jù)說話，分析降價后的銷量是否能覆蓋利潤損失。

接著是關(guān)于產(chǎn)品設(shè)計的策略問題，也就是波士頓矩陣的應(yīng)用。我們需要設(shè)計四種產(chǎn)品：明星產(chǎn)品、現(xiàn)金牛產(chǎn)品、獵狗產(chǎn)品和問題產(chǎn)品。明星產(chǎn)品可能初期沒有銷量但有利潤潛力；現(xiàn)金牛產(chǎn)品則是有高銷量和高利潤的產(chǎn)品；獵狗產(chǎn)品是那些銷量高但利潤薄的產(chǎn)品；而問題產(chǎn)品則需要我們進行改進和優(yōu)化。

最后是關(guān)于現(xiàn)金流量表的問題。一家好的公司應(yīng)該不斷增長并擁有充足的現(xiàn)金流。財務(wù)的角度并非僅僅是控制，而是讓我們更加理性地認識公司的財務(wù)狀況。我們需要追求現(xiàn)金流的穩(wěn)定增長，利潤可以短期內(nèi)犧牲，但長期來看必須提升。對于不同規(guī)模的公司，財務(wù)管理的重點和復(fù)雜性有所不同。對于初創(chuàng)期的小團隊，主要關(guān)注的是資金是否足夠支付供應(yīng)商貨款和員工工資；而對于中大型團隊，則需要制定更詳細的KPI指標(biāo)來管理銷售收入、庫存和現(xiàn)金流等問題。

在整體規(guī)劃時，我們應(yīng)從財務(wù)數(shù)據(jù)出發(fā)進行理性判斷，與員工溝通時也能更有針對性。我們的內(nèi)部報表對所有員工都是公開的，讓大家都能清楚公司的財務(wù)狀況和發(fā)展方向。這樣我們才能共同為公司的發(fā)展努力。