Fab起源于一家名為Fabulis的男性同性戀社交網(wǎng)站，自2010年1月成立以來，初期發(fā)展曾遭遇瓶頸，用戶粘性和盈利難題始終難以解決。創(chuàng)始人Jason Goldberg和Bradford Shellhammer決定轉(zhuǎn)型，他們從時(shí)尚電商的崛起中看到了設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場的空白，決定搭建一個(gè)連接消費(fèi)者和設(shè)計(jì)師的銷售平臺，并將閃購模式融入其中。

Fab的初步成功如煙花般綻放。經(jīng)過小范圍測試后，他們于2011年6月9日正式推出Fab，每天銷售獨(dú)特且個(gè)性化的創(chuàng)意產(chǎn)品，采用新穎的差異化社交網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作方式，積極開拓移動商務(wù)和國際市場。這一創(chuàng)新舉措使Fab迅速成為傳統(tǒng)設(shè)計(jì)零售行業(yè)的變革領(lǐng)導(dǎo)者，短短5個(gè)月內(nèi)注冊用戶就超過百萬。即使在面臨強(qiáng)大的競爭對手如Facebook時(shí)，這樣的增長速度依然令人矚目。

進(jìn)入2013年后，F(xiàn)ab的風(fēng)光不再。流量巨降75%，多位高管離職，裁員近四成，創(chuàng)始人和高管停薪一年，產(chǎn)品精簡，戰(zhàn)線收縮，最近更是傳出創(chuàng)始人之一黯然離場的消息。盡管目前Fab資金充裕，但一個(gè)事實(shí)無法否認(rèn)：創(chuàng)意產(chǎn)品加閃購模式似乎已經(jīng)走到了盡頭。

團(tuán)購模式的變遷讓Fab也飽受波及。所謂成也蕭何敗也蕭何，閃購曾經(jīng)是Fab的營銷利器，特別是在移動商務(wù)中表現(xiàn)出色。但2013年后，閃購的內(nèi)在缺陷開始暴露，越來越多的電商公司開始退出這一模式。

在博客《閃購模式風(fēng)光不再？》中我指出，閃購類似饑餓營銷，限時(shí)采購有限品牌的產(chǎn)品，與普通銷售的多樣化、無時(shí)間限制形成鮮明對比。然而閃購電商的根本問題在于其模式本身不具備核心競爭力。閃購電商的爭奪不在于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而在于有吸引力的閃購商品資源。隨著越來越多的閃購電商涌現(xiàn)，對稀缺商品的爭奪以及網(wǎng)絡(luò)營銷推廣成本不斷攀升，給閃購電商帶來了巨大的壓力。

設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場的空間也是有限的。盡管設(shè)計(jì)產(chǎn)品可以跨行業(yè)、跨品類發(fā)展，但仍然屬于垂直細(xì)分行業(yè)。創(chuàng)意產(chǎn)品資源有限且無法無限供給，人們對創(chuàng)意產(chǎn)品的需求也是有限的。這使得Fab難以像亞馬遜那樣提供豐富的品類。豐富的品類、便利和低價(jià)是亞馬遜成功的三大支柱。而Fab與亞馬遜在這一點(diǎn)上的差距是明顯的。

作為一個(gè)有著豐富采購經(jīng)驗(yàn)的商人來說，雖然設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場確實(shí)存在，但最終市場銷售的風(fēng)險(xiǎn)較大。大多數(shù)消費(fèi)者還是更傾向于購買大宗消耗品如食品、毛巾等日常生活用品。而像飾品、工藝品等設(shè)計(jì)產(chǎn)品很容易造成庫存積壓。在金融危機(jī)的背景下市場發(fā)生了巨大變化對于庫存管理提出了更高的要求。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的普及大大降低了信息不對稱狀況提高了消費(fèi)者的自主權(quán)這使得市場表現(xiàn)不景氣生意越來越難做庫存問題越來越嚴(yán)重。這不禁讓人對那些只注重外觀不注重實(shí)用性的創(chuàng)意產(chǎn)品產(chǎn)生疑慮尤其是現(xiàn)在消費(fèi)者更加注重價(jià)值而非單純的價(jià)格便宜那么Fab的產(chǎn)品是否也存在這樣的問題呢？

Fab首席執(zhí)行官賈森·戈德堡曾表示Fab的最終目標(biāo)是成為一家世界級別的能夠和亞馬遜、阿里巴巴比肩的大型在線零售網(wǎng)站但現(xiàn)實(shí)情況卻并不樂觀。閃購模式的衰微、設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場的有限空間以及日益嚴(yán)峻的市場環(huán)境都使得Fab的發(fā)展舉步維艱。如今Fab的重大轉(zhuǎn)型實(shí)際上是在尋求新的出路從閃購轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)賣場從直銷到庫存?zhèn)湄洀膭?chuàng)意產(chǎn)品擴(kuò)大到新奇特產(chǎn)品甚至從線上走到線下這實(shí)際上是在打造另一個(gè)Ikea然而轉(zhuǎn)型后的Fab并不具備任何創(chuàng)新優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢其電商之路仍然任重道遠(yuǎn)。

然而Fab唯一“成功”的是讓那些貪婪的風(fēng)投們陷入了迷茫紛紛投入了Fab這艘看似有前途實(shí)則危機(jī)四伏的船上。比如中國騰訊就在Fab舊模式無法持續(xù)之時(shí)投入了巨額資金進(jìn)行C輪領(lǐng)銜投資令人費(fèi)解這些風(fēng)投大鱷們到底是怎么想的呢？

我傾向于認(rèn)為Fab是硅谷又一個(gè)高明的騙局通過時(shí)髦的概念組合和巨大的營銷推廣費(fèi)用在短時(shí)間內(nèi)聚集了龐大的流量但這種靠吸引眼球的游戲最終難以持續(xù)下去除了轉(zhuǎn)型似乎別無選擇。然而令人遺憾的是類似的騙局仍在各地不斷上演真可謂“前車之鑒后車之覆”啊！

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